Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Она повернулась обратно к доске.

— Итак, мы видим, что Оуктон вынужден постоянно наверстывать время. Если это так, то почему это происходит? Что творится в Оуктоне?

— Насколько глубоко вы хотите копнуть? — спросил Мерфи.

— Настолько, насколько это необходимо, — ответила Эми.

— Ну что ж... Еще до того, как нам предъявили иск и до внедрения процедуры одобрения заказов аналитиками F&D, некоторые люди (более толковые, чем ваш покорный слуга) приняли решение о том, что Hi-T бу­дет избегать работ с большими и низкоприбыльными заказами.

—Точно, в тот момент глобализация поставок пошла полным ходом, — подтвердила Эми, — и компания — без моего участия — постановила, что мы не сможем конкурировать с азиатскими поставщиками, расходы которых по оплате труда на порядок ниже наших. Вместо этого мы долж­ны были занять собственную рыночную нишу в производстве специали­зированных композитных материалов, обеспечивающих большую про­изводительность для клиента и бблыпую прибыльность для нас.

— Однако для того чтобы добиться успеха в специализированном сег­менте, — продолжил Мерфи, — нам была необходима гибкость. Эта гиб­кость привела нас на незнакомую территорию и отчасти стала причиной возникновения судебного иска.

— Насколько я понимаю, — вмешался Гарт, — иск был связан с этой ситуацией в незначительной степени. Мы попали в широкую сеть. Основная вина лежала на нашем клиенте, который дал нам неправиль­ные спецификации.

— Тем не менее, — сказал Мерфи, — чтобы в дальнейшем защитить компанию, наших клиентов — кем бы они ни были — и конечных потре­бителей, возникла процедура утверждения заказов.

— Прошу прощения, — вмешалась Эми, — но не могли бы мы немного ускориться?

— Да, я понимаю, что все это звучит как история древнего мира, — усмехнулся Мерфи, — но вам следует понимать, что одно условие

9 Новая цель

потянуло за собой другое. У каждого следствия есть своя причина. А так как требование утверждения в F&D стало обязательным, производствен­ные возможности Оуктона стали напрямую зависеть от способности Роквилля одобрить решение.

— Зависеть? Я не очень вас понимаю, — удивилась Элейн.

— Да, зависеть. Действие не может начаться, пока не закончится пре­дыдущее, — сказал Мерфи. — Ведь перед тем как приготовить обед, вы должны пойти в магазин и купить продукты.

— И что же это значит? — спросила Элейн.

— Когда мы стали зависеть от аналитиков, их производительность на­чала определять нашу. Если опаздывал Роквилль, то вслед за ним начи­нал опаздывать и Оуктон.

— Если только вы не могли наверстать время и вернуться к нормаль­ному графику, — заключила Эми.

— Совершенно верно, — кивнул Мерфи. — И Оуктон научился отлич­но играть в догонялки.

— Но если Оуктон научился наверстывать упущенное, как вы говори­те, то почему же он не делает этого сейчас? — подался вперед Гарт.

Все участники обратили взоры к Уэйну Ризу.

— Честно говоря, — смущенно произнес Уэйн, — я и сам этого не по­нимаю, потому что LSS позволила Оуктону работать более эффективно.

— Нет, сэр, я прошу вас не смешивать разные вещи, — заявил Мер­фи. — LSS не позволила Оуктону целиком работать более эффективно. Вы повысили эффективность работы отдельных элементов производствен­ного процесса, но не сделали более эффективной всю производственную систему в целом.

— Подождите-ка! — возразил Курт. — А как же потери, от которых нам удалось избавиться? Мы реорганизовали работу холодильника, что по­зволило быстрее принимать и выпускать материалы для производства. Мы организовали работу по принципам канбан. Мы снизили уровень брака на линии М57 на два процента. Мы внедрили специальную мар­кировку на участке сушки, что позволило практически на сто процентов устранить ошибки в работе. Мы переместили часть персонала на другие участки для того, чтобы сбалансировать загрузку, и так далее, и тому по­добное. Вы не можете говорить, что все это не улучшило состояние си­стемы!

— Что вы сделали для повышения производительности работы «Год­зиллы»? — спросил Мерфи.

— Мы сократили количество сотрудников, обслуживавших ее.

— Мне неприятно вам это говорить, но вы всего-навсего исключили из системы резервные мощности, для существования которых имелись веские причины: они позволяли быстро исправить ситуацию, если что- то шло не так. А ведь рано или поздно что-то всегда идет не так, или меня зовут не Мерфи.

Курт снова начал защищаться, но Уэйн положил руку ему на плечо.

— В словах Магуайера есть рациональное зерно, — сказал он. — Эта проблема смотрела прямо на меня вот уже несколько месяцев, и, как ни печально в этом признаваться, мы пока не сможем изменить технологию работы автоклава...

— Мы не будем тратить двадцать миллионов долларов на то, чтобы обеспечить последовательную обработку одной детали за другой, — твердо сказала Эми. — Уж точно не в этом году или в ближайшем бу­дущем.

— В таком случае, — вставил Мерфи, — если вы не можете увеличить поток, проходящий через «Годзиллу»...

— То мы не можем повысить выпуск всей системы в целом, — сделала вывод Эми.

— Я знаю, — согласно кивнул Уэйн. — Мы можем улучшать операции до и после «Годзиллы», но поток в целом не улучшится из-за узкого места, связанного с автоклавом.

Эми вновь взяла в руки пачку стикеров и ручку.

— Думаю, что здесь тоже имеется причинно-следственная связь, с ко­торой мы сталкиваемся раз за разом, — сказала она.

Она начала записывать на листочках короткие предложения, попутно объясняя свою логику.

— Культура управления Winner базируется на показателях. Иными словами, менеджеры, достигающие наиболее высоких значений КРГ, по­лучают самые высокие бонусы и возможность карьерного роста.

Она приклеила листок с этим текстом к нижней части доски и стала рассуждать:

— Одно из положений, принятых Winner, гласит, что максимальная утилизация каждого ресурса приводит к максимальной эффективности. Все менеджеры Winner пытаются представить свои данные так, чтобы они отражали максимально полную утилизацию.