Психология менеджмента

1) каждый из перечисленных субъектов может выступать стороной конфликта;

2) применительно к субъекту конфликт может разворачиваться во всех сферахего жизнедеятельности;

3) в конфликт вовлекается вся мотивациясубъекта (рациональная и иррациональная, индивидуальная и групповая);

4) в конфликт включается вся совокупностьдвижущих сил.

Для реального управления конфликтом менеджеру важно знать, на какой стадии находится конфликт (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной ситуации тонет в массе самых различных, порой противоречивых, оценок, а степень рациональности выдвигаемых претензий весьма ограничена и зачастую условна. В своем развитии конфликт проходит следующие этапы.

1. Непротиворечивость интересов субъектов взаимодействия (отсутствие конфликта).

2. Осознание противоположности интересов, возникновение разногласий.

3. Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение.

4. Ответная реакция на противоборство.

5. Отсутствие взаимопонимания, эмоциональное напряжение.

6. Демонстрация и использование силы (власти).

7. Оправдание каждой стороной своих действий и интересов (идеологическое оформление своей правоты).

8. Эскалация конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.

9. Тупиковая ситуация.

10. Степень готовности к переговорам по урегулированию:

а) несогласие с ведением переговоров — отсутствие возможности урегулирования;

б) готовность к переговорам, достижению соглашения, компромисса.

В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными).

Функциональные последствия конфликтовсостоят в следующем:

создание общности людей, причастных к решению проблемы;

возможность сотрудничества в других сферах и делах;

уменьшение синдрома покорности, стимулирование высказывания собственных идей, отличных от мнения руководства;

принятие лучшего решения путем учета большего количества мнений;

временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций;

внимание к другим сторонам проблемы, нуждающихся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке;

способствование процессу самосознания, расстановка приоритетов. Некоторые авторы связывают конфликты с инновационным процессом. Они

вводят термин «инновационный конфликт»(Т. Парсонс, Н. Спенсер). При этом выделяется ряд этапов социального изменения, приводящего к нововведению ¹. Имеются в виду в первую очередь следующие этапы:

1) появление у сотрудников некоторого чувства неудовлетворенности и ощущения возможности улучшения дел;

2) возникновение симптомов беспокойства: а) неадекватных эмоциональных реакций (враждебности, агрессивности); б) нереалистических надежд в виде фантазий, утопий и воспоминаний (Т. Парсонс рассматривал иррациональный компонент социальной напряженности как предпосылку структурных перемен);

3) попытка снятия возникших напряжений на основе существующей системы ценностей;

4) терпимость руководства по отношению к новым идеям без связи с ответственностью за предлагаемые перемены;

5) конкретизация и оценка новых идей участниками «инновационных столкновений», менеджерским составом;

6) ответственное применение нововведения с принятием риска как нормы;

7) включение нововведения в повседневную практику, превращение в образ жизни, эксплуатация его возможностей, получение прибыли, рутинизация.

К дисфункциональным последствиям конфликтовотносятся:

Текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность межличностными отношениями, действиями руководства.

Подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности.

Признание своих целей благородными, позитивными, а чужих — негативными.

Углубление и расширение конфликта.

¹Хотя проблема инновационного конфликта рассмотрена на примере экономических изменений, такой подход с успехом может быть применен в целях психологического анализа, который используется менеджером в реальной практике управления изменениями и нововведениями.

Достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта.

Угроза реальным интересам участников конфликта.

Менеджеру для успешного выполнения своих функций необходимо учитывать такие сложные состояния взаимодействия людей, как противоречия и напряжения, принимать во внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности, уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими. Для этого он должен не только иметь целостное представление о конфликтах, их природе, причинах и последствиях, но также владеть специальными знаниями, навыками для разрешения конфликта. Использование позитивной и конструктивной роли конфликта открывает менеджеру новые возможности в личностном развитии отдельных участников столкновения, собственном совершенствовании, повышении эффективности управления и организации в целом.

26.2. Техники и технологии управления конфликтами

В подходах к организационному развитию и управленческому консультированию большое внимание уделяется человеческому фактору, человеческим отношениям, в том числе работе менеджера с изменениями, стрессами и конфликтами.

В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники(правомерно употребление термина тактики управления конфликтами)представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии(стратегии, или совокупность прицципов) — это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательностьв рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае — конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.

Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение,или профилактика. Во-вторых, управление конфликтамии конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных — как конструктивных, так и деструктивных). Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, например использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях. 1. Разъяснение задачдеятельности каждого сотрудника группы и требований

к ней (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей,

критериев оценки результата, сроков отчетности), установление системы пол-

номочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).

2. Использование координационных и интеграционных механизмов(например, полномочий, функций, власти и т. д.), установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия); установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков; использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.