Психология менеджмента

3. Постановка комплексных целей,при этом, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, необходимо сформулировать общую цель для всей структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации важно потому, что руководители управлений, принимая решения, будут иметь в виду интересы всего коллектива, а не только групповые; подобный подход лежит в основе деятельности системы управления компании ЗМ (М. В. Грачев, 1993).

4. Установление содержания системы вознагражденийосновывается на том, что вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.

5. Устранение реального предмета {источника) конфликта— это подведение одной из конфликтующих сторон к отказу от объекта конфликта в пользу другой стороны, вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».

6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управленияотносятся к числу техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов. К ним также относятся:

>внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);

<•уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;

•Ф- отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;

< уменьшение социальной дистанции;

<-информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;

<обращение к фактам, проверка реальностью;

•* обращение за советом, обещание помощи.

Наряду с традиционным и модернизированным подходами к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии, например медиацияв конфликтологии. Появляются новые профессии — специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи,

посредники-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается (Р. Фишер, У. Юри, 1990; У. Юри, 1993 и др.), что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил.

1. Признание наличия конфликтной ситуации,существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.

2. Принятие каждой сторонойфакта противостояния и наличия разногласий и различий.

3. Четкое представлениео содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).

4. Подготовка сторонк принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:

ктоучаствует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и ктоподдерживает каждую из сторон;

чтолежит в основе конфликта, чторазделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;

на какой стадиинаходится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки урегулирования (если — да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);

каковы различиямежду интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации.

Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой предварительной оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.

Стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов — подготовки переговоров, их ведения и завершения.

1. Подготовка переговоров:

Ф- встреча с каждой стороной;

•>предварительная оценка конфликта;

<разработка повестки дня переговоров;

•>проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение переговоров:

•*• привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;

– > обсуждение повестки дня переговоров;

•> принятие соглашения по процедурным вопросам;

<- поочередное слушание каждой стороны; <>• вычленение интересов, проблем, предложений; <> раздельное слушание сторон (кокусы); >расчленение проблемы; >подведение к первому предложению; < выдвижение альтернатив;

< работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств; ->• поиск подходов к соглашению, формулирование предложений; $ выработка уступок. 3. Завершение переговоров:

<выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание; <принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

На каждом из этапов при реализации указанных направлений используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.