Психология менеджмента

Хороший корпоративный тренер не ограничивает свое рабочее время только проведением тренингов. Он обязательно, выражаясь языком геологов, «выходит в поле», работая рядом и с «проблемными» агентами, продавцами или менеджерами по продажам, и со «звездными», наблюдая за ними для того, чтобы понять, какую коррекцию необходимо внести в свою тренинговую программу.

Успешный тренер по продажам практикуется в том, чему обучает. Если слушатель не «покупает» то, что он презентует, тренер не будет использовать это в своей практике. В тренинговой аудитории тренер сам выступает в роли продавца, а слушатели — в роли клиентов. Как покупатель участник тренинговой группы может спросить себя или тренера: «Что это дает мне?» и «Зачем мне этому учиться?»

Репутация тренера по продажам будет определяться не только тем, как он обучает, но и тем, как он «продает». Поэтому очень важно, чтобы любой фрагмент учебной программы соответствовал актуальным потребностям членов группы. При этом важно не только выдвигать гипотезы о релевантности программы, но и устанавливать ее в процессе занятий. Тренер должен постоянно спрашивать себя, подходит ли то или иное упражнение или что-либо другое членам группы. В конце каждого тренинга по продажам можно провести маленькое упражнение для сбора обратной связи по релевантности. Для этого каждый член группы может написать на листе бумаги: «В результате обучения я собираюсь делать...»

Продвижение тренинга по продажам внутри компании. В российских организациях, где еще редки тренинг-менеджеры, работу по продвижению тренинга продаж в фирме, как правило, выполняет менеджер по персоналу. Успешно продвигаются работа по мотивации персонала, планомерное и системное обучение продажам в тех организациях, где соответствующий человек (менеджер по персоналу или кто-либо другой) вызывает у людей доверие, имеет авторитет, использует тот тип власти, который основан на вовлечении других, на харизме. И, наоборот, много проблем возникает там, где такая персона не имеет позитивной деловой репутации или личностной привлекательности, либо сам менеджер по персоналу отрицательно или с сомнением относится к тренингам продаж. Особенно ярко это

проявляется в магазинах и торговых точках с постоянным торговым персоналом, где разница в социальных ролях «менеджеров» и «продавцов» весьма ощутима. Американские специалисты по менеджменту У. Беннис и У. Лоу выделили пять ценных лидерских качеств менеджеров, спонтанно вовлекающих людей в процесс обучения:

1) видение ( visioning )и продуцирование «видения», т. е. способность представлять некоторую будущую ситуацию и разрабатывать план по ее реализации. «Лучший способ предсказать будущее — это создать его»,— утверждал П. Друкер;

2) фокусирование ( focusing )— способность концентрироваться на том, что наиболее ценно; способность концентрировать усилия и ресурсы на том, что дает наибольший результат;

3) позиционирование ( positioning ),которое можно назвать властью или влиянием, способность мобилизовать людей и ресурсы для достижения целей;

4) создание сети ( networking ) —способность обеспечивать сотрудникам компании доступ к информации;

5) инновационность ( innovating ) —способность находить новые подходы и внедрять их в процессе обучения и развития людей в фирме.

В 1983 г. Американское общество обучения и развития ( American society for training and development — ASTD )опубликовало исследование, посвященное 15 ключевым ролям в обучении и развитии персонала. Были выделены следующие роли:

оценивающий —определяет количественные и качественные факторы программы обучения;

фасилитатор— управляет групповыми процессами;

консультант по индивидуальному развитию —занимается индивидуальной оценкой компетентности, целей, ценностей персонала; идентифицирует и планирует развитие карьеры;

копирайтер— создает материалы для обучения;

инструктор—представляет информацию и управляет обучением каждого;

менеджер по обучению и развитию —планирует, организует работу тренинг-центра, набирает персонал, контролирует операции или проекты, связанные с другими организационными единицами;

маркетолог— изучает рынки, позиционирует и продает тренинговые программы;

медиа-специалист —создает программное обеспечение, аудио- и видеоматериалы для обучения;

аналитик —определяет разрыв между реальными достижениями и идеальной моделью и его причины;

администратор программ —занимается организацией обучения;

дизайнер программ— разрабатывает варианты программ тренинга;

стратег —определяет развитие долговременной активности тренинг-центра;

аналитик по задачам— определяет задачи деятельности различных подразделений в организации для роста эффективности тренингов продаж;

теоретик —развивает и проверяет теории обучения и развития;

«посредник переноса»—помогает переносить тренинговый опыт па практику.

Все эти роли могут одновременно выполняться ограниченным числом людей.

Среда обучения.Фактор среды обучения часто недооценивается в наших организациях. Тренеру предлагают работать с людьми прямо на их рабочем месте в окружении мерцающих компьютеров и непрерывно звонящих телефонов. Участники тренинга периодически исчезают «по делу» в соседние кабинеты, зато на тренинг забредают коллеги из соседних отделов или любопытные начальники. Эффект такого обучения для организации минимален.

Необходимо заранее позаботиться о времени и месте проведения тренинга, типе помещения, мебели и технических средствах обучения, еде и питье, канцелярских товарах, обслуживающем персонале.

Условия, необходимые для обучения:

освещенность (желательно, чтобы можно было изменять степень освещенности);

отсутствие шума;

оптимальные климатические условия (не жарко, не холодно, кондиционер);

размер комнаты адекватен количеству людей;

отсутствие телефонов и других средств связи;