Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Задавая эти вопросы (и требуя ответов), управляющий компанией показывает партнерам, что они самостоятельно определяют направление развития своей карьеры. Однако, добиваясь ответов, он направляет их усилия в единое русло.

В теории такой подход может вести к размыванию фокуса развития компании, так как каждый партнер имеет свое видение развития. На практике же это случается редко. Управляющий партнер задает вопросы не для того, чтобы автоматически согласиться со всем предложенным, а наоборот, чтобы выступить в роли скептика. Например, он может указать, что предложенное не поддерживается другими партнерами, и спросить: «Хочешь ли ты один добиваться специализации в этой области? Еще несколько наших коллег выбрали для себя схожие области. Может, тебе будет удобнее присоединиться к ним?»

В ходе таких обсуждений должны быть образованы команды со схожими целями. Возможно, они и не будут сочетаться так, как могли бы, если бы управляющий партнер сам разработал стратегический план. Однако вероятность реализации стратегии будет гораздо выше. Как мы говорили выше, критической проблемой стратегии является ее реализация. Сделав основой всего процесса энтузиазм и амбиции партнеров, мы значительно упростим проблему.

Роль руководства фирмы в управлении стратегией

Помимо поощрения и мониторинга реализации личной стратегии партнеров и стратегии управляемых ими направлений основная задача руководства компании заключается в том, чтобы определить, что фирма должна делать, чтобы помочь руководителям направлений обеспечить конкурентоспособность.

В процессе разработки стратегии у руководства есть две ключевые задачи. Первая – разработать внутрифирменную политику, касающуюся «правил игры», а вторая – определить уровень и правила инвестирования.

Часть работы руководства заключается в том, чтобы спрашивать: «Как мы добьемся иного поведения, чтобы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что наши люди имеют достаточную мотивацию для выполнения задуманного? Могут ли какие-либо важные задачи быть невыполненными, потому что наши люди посчитают, что тратить на них время будет не в их интересах?»

Многие компании определяют своей целью маркетинг существующих клиентов. Но в то же время партнеры говорят о том, что вознаграждение (денежное или эмоциональное) за завоевание нового клиента гораздо выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже существующего клиента. Таким же образом фирмы заявляют о приверженности использованию большего рычага, но при оценке работы партнеров исходят из уровня оплаченных часов, а не из того, за какой объем бизнеса они отвечают. Эти примеры свидетельствуют о том, что глупо требовать одного, а вознаграждать за другое, хотя на деле это является весьма распространенной практикой.

Следовательно, руководство компании должно проверять, есть ли у партнеров возможность развивать конкурентные преимущества сегодня и в будущем. Необходимо спрашивать себя, правильно ли построена система мотивации и вознаграждения. Перефразируя известное выражение, скажем так (и это будет верно при некоторых ограничениях): «Скажи мне, как ты оцениваешь и вознаграждаешь своих партнеров, и я скажу, какая у тебя стратегия, потому что это позволит мне узнать, как партнеры развивают свою практику».

Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, руководство компании должно проводить политику, определяющую правила игры и включающую:

• оценку производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?);

• прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?);

• систему начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует деятельность наших сотрудников?);

• отбор, определение должностных обязанностей и оценку лидеров практики;

• процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества.

В качестве примера принятия стратегического решения для аудиторской компании можно рассмотреть внедрение обязательной процедуры получения обратной связи от клиента для всех проектов, стоимость которых выше некоторой определенной суммы, что позволяет получить внутреннюю оценку качества оказываемых услуг. Это более мудрая стратегия, направленная на улучшение качества, чем любая программа тренингов и агитация. Возьмем другой пример из практики фирмы, оказывающей актуарные услуги и имеющей несколько отделений. Эта фирма как-то решила ежегодно проводить исследование удовлетворенности персонала. Результаты исследования стали основанием для оценки руководителей офисов. Таким образом, в очередной раз убеждаемся, что изменение критериев оценки гораздо больше влияет на результат (и достижение стратегических улучшений), чем утверждения о важности управления персоналом или о профессиональном отношении к работе, обозначенные в миссии компании.

Второй ключевой обязанностью руководства компании является установка правил для инвестирования. Разработка стратегии – это процесс, целиком базирующийся на инвестициях. Конкурентные преимущества не достаются даром. Если фирма хочет быть лидером завтра, ей нужно позаботиться об этом уже сегодня. И здесь речь не обязательно идет о деньгах, фирма может инвестировать свое собственное неоплаченное клиентами время. Так как у фирмы всегда существуют ограничения по возможности инвестирования, то, естественно, необходимо устанавливать приоритеты.

Как уже говорилось, лучше всех такие приоритеты могут определить те, кто ответственен за разработку стратегии, а именно руководители подразделений. Однако задача руководства – установить общие правила для рассмотрения всех предложений. Что может быть более важным, чем стимулирование менеджмента на то, чтобы такие предложения были сделаны.

Одна из наиболее сложных проблем, связанных с учетом времени фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что наиболее важные стратегические задачи, такие как обучение, получение специального опыта, разработка новой методологии и т. д., отражаются в отчетах не как инвестиции, а как снижение загрузки персонала и уменьшение доходов. Как говорится, «если кто-то инвестирует, то кто-то теряет». Поэтому партнеры склонны откладывать или вовсе избегать таких действий под угрозой осуждения за недостижение финансовых целей.

Поэтому важной задачей руководства является создание возможностей для инвестиций, принимая во внимание нормальные процедуры учета, одобряя или не одобряя предложения на основании вероятности получения выгод в будущем. Но вариант разработки стратегии снизу вверх, описанный здесь, сможет обеспечить этот процесс.

Первый ход

Перед тем как приступить к разработке стратегии, надо найти ответ на два вопроса, имеющих наибольшую ценность. Я всегда задаю их членам исполнительного комитета, лидерам региональных практик, а чаще (и лучше) всего партнерам:

a) Если бы у вас была возможность инвестировать на X миллионов долларов больше, чем обычно, чтобы улучшить свою конкурентную позицию, то куда бы вы направили эти деньги?

б) Если бы для достижения лучшей конкурентоспособности вы могли исправить только один аспект управления фирмой (систему оценки, систему вознаграждения, организационную схему, систему выбора и оценки партнеров и т. д.), что бы вы изменили?

Полученные ответы представляют собой отличную базу для обсуждения основных вопросов стратегии, а именно: «Как мы сможем стать завтра лучше, чем были вчера?»