Управление в условиях кризиса: HR-технологии

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса основное внимание обычно уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – сокращение штата с целью уменьшения затрат. Однако все признают ценность и важность человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдает сфера контроля за системой управления персоналом.

Но ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что организации могут конкурировать только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.

Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и мы выбираем продавца, провайдера услуг и т. д. только за счет эффективных коммуникаций и хорошего отношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому в ситуации кризиса вопрос управления персоналом должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Развитие организации, ее жизненный цикл

Любая организация развивается по определенным законам, которые предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста компании иначе можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Для того чтобы облегчить проведение изменений, с которыми связан переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Существует несколько классификаций этапов развития организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложил Исаак Адизес. Эта классификация была также доработана Сергеем Филоновичем.

Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитием и ростом человека (рис. 1).

Рис. 1. Модель жизненного цикла организации

Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

Фаза 1 – «Выхаживание»; на этой стадии основатели обсуждают бизнес-идею: если они верят в нее и готовы взять на себя риск и начать новое дело, возможен переход к следующей фазе.

Фаза 2 – «Младенчество»; компания обладает гибкой, но нечеткой структурой, небольшим бюджетом, уровень продаж незначителен; если денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается новый этап развития.

Фаза 3 – «Давай-Давай»; стадия характеризуется быстрым ростом организации, появляется формальная организационная структура, но должностные обязанности не закреплены за каждым сотрудником. Основатель пытается делегировать властные полномочия другим сотрудникам, однако боится утратить контроль. Компания не может предвидеть изменений внешней среды, что приводит к серьезным кризисам и потерям. Возникает потребность в повышении профессионализма в ее деятельности.

Фаза 4 – «Юность»; на этой фазе энтузиазма основателя уже недостаточно, компанию возглавляет профессиональный менеджер, меняющий всю систему управления. Повышается организационная культура, эффективность административной деятельности возрастает.

Фаза 5 – «Расцвет»; время, когда организация достигает оптимального баланса между самоконтролем и гибкостью; растет не только объем продаж, но и прибыль, создается сеть дочерних предприятий. Успешно функционируют системы прогнозирования, планирования и реализации.

Фаза 6 – «Стабильность»; здесь впервые проявляются признаки старения организации, она начинает терять гибкость, снижаются темпы роста, позиция на рынке стабилизируется, снижается интерес к инновациям.

Фаза 7 – «Аристократизм»; эта стадия характеризуется дальнейшим снижением гибкости системы управления, большое внимание уделяется традициям, отношения между сотрудниками приобретают формальный характер. Компания обладает значительными финансовыми ресурсами, стремится не сама разрабатывать и внедрять инновации, а покупать предприятия, производящие новые продукты. Цели компании становятся краткосрочными, риск не поощряется.

Фаза 8 – «Ранняя бюрократизация»; на этой стадии система управления озабочена самосохранением, правила и нормы ужесточаются и формализуются. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виновных в появлении неблагоприятных тенденций.

Фаза 9 – «Бюрократизация»; характеризуется постепенным разрывом связей с внешним миром. Инициативные работники покидают компанию. Информационные связи между сотрудниками нарушаются. Работа часто идет вхолостую.

Фаза Ю – «Гибель организации», к которой могут привести даже небольшие внешние изменения.

Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом в управлении персоналом, кризисом в управлении финансами и т. д.

Не менее интересен подход, который в парадигме организационного развития демонстрирует Леон Данко.

Одним из примеров модели роста – его модель (рис. 2), представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).

Рис. 2. Циклы развития бизнеса (по Л. Данко)

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 3).

Рис. 3. Этапы развития и кризисы роста бизнеса (по Л. Грейнеру)

Этап 1. Творчество.

Творческая, или хаотичная, «интуитивная» фаза роста. На очень раннем этапе создания и роста организации основной акцент часто делается на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои характерные черты.

• Основатель (основатели) компании обычно обладает какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерских функциях, сколько на производстве и продаже нового «продукта» или услуги.

• Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

• Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, а также обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

• Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: возросшее количество работников уже не может эффективно управляться лишь неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем крупнее организация, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот период наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства: очевидна назревшая необходимость в сильном исполнительном директоре, который, обладая нужными знаниями и навыками, сможет внедрить требуемые управленческие технологии. Трудность, конечно, прежде всего, заключается в поиске правильной кандидатуры, которая к тому же была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, понимая, с одной стороны, необходимость приглашения сильной и яркой индивидуальности для успеха дела, вместе с тем не могут легко согласиться с приходом в их бизнес нового потенциально сильного лидера.