Управление в условиях кризиса: HR-технологии

При таком положении вещей появляется несколько вопросов:

• какова управленческая квалификация каждого из менеджеров;

• каким именно навыкам управления необходимо обучать;

• каким способом организовать обучение: воспользоваться услугами внешнего провайдера, сделать это с помощью внутреннего тренера, использовать систему наставничества, учитывая при этом еще и стандарты работы компании и т. д.

Ответы на первый и второй вопросы можно получить в рамках проведения кадрового аудита. В этом случае, кроме оценки оргреальности, для менеджеров среднего звена, а нередко и для топ-менеджеров, проводится специальная программа ассессмента – программа оценки управленческих навыков и потенциала их развития.

Кроме того, что следует выстраивать сам процесс обучения, в него необходимо включать и продвижение стандартов компании и целей преобразований.

В условиях кризисных изменений возрастает значимость и роль системы наставничества в компании. С одной стороны, подобная система позволяет сохранить лояльность к компании старых сотрудников, с другой стороны – удержать знания внутри компании; наконец, в рамках подобной преемственности есть возможность продвигать стандарты работы и изменения. Более того, у менеджера по персоналу возникает возможность вовлечь сотрудников в процесс изменений. В ситуации кризиса поддержка и принятие сотрудниками процесса изменений крайне важны. Это помогает оптимизировать и структурировать имеющиеся у компании ресурсы, эффективнее решать поставленные задачи и достигать поставленных целей.

Для того чтобы сотрудники поддерживали и принимали процесс изменений, необходимо, чтобы цели компании воспринимались сотрудниками как свои. Здесь на первый план выходят согласование целей компании и сотрудника, определение объема оказываемой ему поддержки, ее продолжительности и т. д.

Существует немало инструментов для согласования целей и определения этого баланса, но основная роль в этом процессе принадлежит среднему менеджменту. Именно линейные руководители осуществляют постоянное управление сотрудниками, ставят задачи и контролируют результат, т. е. действуют в рамках управленческой триады.

Если спрашивать руководителей о возможных причинах сопротивления их подчиненных новому, они чаще всего называют следующие причины:

• нечетко поставленные цели;

• недостаток понимания происходящего вследствие отсутствия информации;

• недоверие работников к администрации;

• неуверенность сотрудников в своих силах (в своей квалификации, уровне профессиональных знаний);

• отсутствие заинтересованности в изменениях (или желание, чтобы все оставалось по-старому);