Управление в условиях кризиса: HR-технологии

Модель «синхронной» организации в истории Ларри Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.

Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.

Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций «синхронная» модель близка к модели «закрытой», но, в отличие от нее, акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то…»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

Организации закрытого типа, по Ларри Константину, в условиях кризиса менее гибки чем, например, открытые или синхронные. Соответственно и служба управления персоналом может играть ту или иную роль, выступая в качестве поддерживающего подразделения или в качестве бизнес-партнера собственника.

Более того, выходы из кризиса, т. е. соответствующие антикризисные программы, их построение, оценка эффективности и степень участия в них службы персонала, зависят от того, к какому типу принадлежит организация.

В условиях кризиса, через который проходит организация, какой бы природы он ни был, служба управления персоналом в силу специфики своей работы должна не только гибко приспосабливаться к обстоятельствам, но и проводить и, главное, поддерживать изменения в компании.

Какие проблемы могут стоять перед службой персонала в этот момент?

Прежде всего, понимание того, какой именно кризис происходит в организации. Кризис ли это взаимоотношений между собственниками/учредителями компании, или кризис системы управления, связанный с недостаточной компетенцией менеджмента? Или же это системный кризис, который напрямую связан с ситуацией на рынке и технологией работы компании?

Анализируя задачи, стоящие перед службой персонала, кроме уже выделенной, связанной с пониманием природы кризиса, следующей важной проблемой необходимо назвать роль и место HR в преодолении ситуации. Здесь значимым становится понимание владельцем и топ-менеджментом компании того, что может сделать HR в условиях кризиса, чем он может быть полезен, с одной стороны – компании, а с другой – ее владельцу.

Задачи службы персонала напрямую зависят оттого, как ее воспринимает владелец/собственник.

В том случае, если служба персонала воспринимается собственником исключительно как поддерживающая структура, которая занимается лишь кадровым делопроизводством, подбором персонала на открытые позиции и, возможно, какими-то несистемными программами обучения, особой помощи владельцу ждать не приходится. Такая служба не сможет решать сложные задачи формирования внутреннего PR, оценки человеческого ресурса организации и поддержки изменений.

Если же владелец готов воспринимать службу персонала как партнера, который поможет ему решить системные задачи оценки персонала, выбрать тех, кто останется работать в команде, и оказать поддержку для безболезненного расставания с теми, кто уйдет из компании, – задачи службы HR станут глобальными, направленными на эффективность работы и, главное, интересными для самих сотрудников подразделения.

Очевидно, что именно в период кризиса компания получает возможность вырасти и профессионально, и с точки зрения иерархии.

Малколм Хиггс (Malcolm Higgs), декан Henley Management College и профессор курса управления, выделяет следующие основные функции HR – менеджера.

1. Конструктор изменений.

В этой роли HR помогает организации внедрять изменения и способствовать проведению процессов, охватывая не только перемены, относящиеся к HR, но и все изменения и процессы преобразования. Почему это должно быть обязанностью HR? Факты показывают, что большинство причин провалов инициатив изменений связано стем, что менеджеры не принимают в расчет проблем, связанных с людьми. Эта роль HR часто воплощается в жизни через внутреннее консультирование. Некоторые глобальные организации в течение последних лет перевели свои команды по преобразованиям и изменениям в область обязанностей HR.

2. Поставщик услуг и советчик.

Эта роль подразумевает предоставление HR-услуг и советов как линейным менеджерам, так и работникам. Услуги варьируются от организации оплаты и льгот сотрудникам до организации набора персонала, его обучения и соблюдения трудового законодательства. Для многих это представляется «типичной» для HR работой. Некоторые организации доверяют это третьим лицам, признавая, что независимость HR только увеличит стоимость компании. Огромные и разветвленные корпорации пользуются случаем для сокращения расходов, предлагая эту функцию как совместный сервис.

3. Планирование и система измерений.

HR должен разработать способ измерения степени выполнения своих задач. Система позволит контролировать деятельность HR, предоставляя важную информацию для бизнеса. 4. Формулирование стратегии и курса. Если развивать настоящее деловое партнерство, менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес-стратегией и HR-стратегией. Они должны разрабатывать такую политику управления людьми, которая увеличит стоимость предприятия.

Позиционирование менеджера по персоналу в компании

Можно выделить три варианта позиционирования менеджера по персоналу внутри компании.

1. Позиционирование себя в отношениях между персоналом и администрацией компании.

2. Позиционирование как построение равноправных взаимоотношений с ключевыми фигурами и менеджментом. Отношения должны быть конструктивными, профессиональными: вас должны воспринимать как специалиста-эксперта в своей области и испытывать к вам уважение.

3. Позиционирование себя как бизнес-партнера (переход от «кадровика» к «стратегу»).

Итак, исходя из классификации службы персонала в компании согласно профессору Хиггсу, можно разделить и задачи, стоящие перед HR-отделом.

В том случае, если служба персонала выполняет только поддерживающую для бизнеса функцию, т. е. занимается лишь наймом персонала, его несистемным обучением и ведением кадрового делопроизводства, в условиях кризиса в организации перед службой будут стоять следующие задачи:

• грамотное, согласно ТК РФ, увольнение сотрудников компании в соответствии с программой, предложенной консультантами или менеджментом компании;