Управление в условиях кризиса: HR-технологии

• сбор информации от сотрудников о том, что происходит в компании, о понимании ими процесса изменений;

• консультирование владельца/собственника компании в вопросах сокращения штата (при необходимости);

• поддержка и продвижение идей владельца и топ-менеджмента компании.

В этих условиях, развиваясь профессионально и оказывая поддержку собственнику компании, HR-служба может изменить свою роль и перейти на качественно новый уровень взаимоотношении внутри компании.

При выполнении партнерской и консультирующей роли в организации перед службой персонала будут стоять следующие задачи:

• проведение кадрового аудита (отчасти собственными силами, отчасти с помощью внешних консультантов);

• грамотное интерпретирование результатов аудита, анализ его результатов;

• согласование с владельцем/собственником компании программы действий по поддержке изменений внутри организации;

• структурирование внутреннего бюджета расходов на персонал;

• согласование и поддержка мер внутреннего PR (как официального, так и неофициального);

• оказание поддержки руководителям подразделений компании;

• структурирование всех системных функций управления персоналом в организации, согласование их с задачами, стоящими перед ней. В первую очередь это относится к процессам рекрутинга, адаптации и обучения. Нужно иметь в виду, что кризис в организации вовсе не означает, что тут же режутся все бюджеты, или, как говорят финансисты, «режутся косты». Кризис в организации – это прежде всего повод переструктурировать бюджет, перенаправить cash flow расходов на персонал на то, что действительно в первую очередь необходимо для поддержки процессов изменения: корпоративные мероприятия, проведение определенного обучения новым навыкам, управление для менеджеров среднего звена и т. д.

Рассмотрим задачи, стоящие в этом случае перед службой персонала, более подробно.

Проведение кадрового аудита

Когда организация оказывается в условиях кризиса, какой бы природы и происхождения он ни был, чтобы выйти из него, не только не понеся потерь в имеющихся ресурсах и в потенциале, но и сделав шаг вперед, перед тем как формировать любую программу существования и развития собственнику/владельцу необходимо понять, что представляет собой человеческий ресурс организации.

В этом случае необходимо проведение кадрового аудита.

Кадровый аудит – это не проверка ведения кадровой документации, и не тестирование различного рода, которое сейчас массово предлагает рынок. Прежде всего в кадровый аудит входит:

• оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

• диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;

• выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом.

Если компания находится в условиях кризиса, кадровый аудит предполагает следующие шаги:

• оценка оргреальности компании;

• оценка стиля управления;

• оценка принятия управленческих решений;

• оценка управленческой команды (если она есть);

• оценка организационного взаимодействия;

• оценка оргкультуры;

• оценка эффективности бизнес-процессов:

– составляющие бизнес-процесса;

– двойственность функций;

– реперные точки контроля;

• оценка функции управления персоналом компании:

– рекрутинг и адаптация;

– оценка результатов работы и потенциала сотрудников;

– обучение и развитие персонала;

– система мотивации и компенсации;

– элементы корпоративной культуры.

Именно эта информация о человеческом ресурсе организации может быть полезна владельцу/собственнику компании для понимания природы возникшего кризиса. Она может дать полную картину того, что представляют собой человеческие ресурсы организации сейчас, каким потенциалом они обладают. В случае проведения такого полномасштабного аудита, или оценки человеческих ресурсов, у руководства компании появляется объективная база для принятия управленческих решений и подготовки программы преодоления кризиса.

Что из вышеперечисленного служба персонала может сделать сама, а где необходим внешний консультант? Как известно, «лицом к лицу лица не увидать, большое видится на расстоянии», и, кроме того, «пророков нет в отечестве своем, но и в других отечествах не густо».

В таком полномасштабном кадровом аудите есть два пласта – диагностика оргреальности, или орг-диагностика, и диагностика функций управления персоналом. В рамках двух этих процессов HR как внутренний человек в компании просто не имеет возможности подняться и посмотреть на компанию с «вертолета». Кроме того, управлением человеческим ресурсом в организации в целом занимается специалист по управлению персоналом, который простраивает системные процессы внутри компании, и руководители подразделений и отделов, т. е. непосредственные руководители сотрудников. В рамках этого процесса необходимо понимание, что многие вещи HR просто не может оценить в силу специфики своего положения. С одной стороны, он будет оценивать собственную работу и свое участие в процессе управления, а с другой – являясь внутренним человеком, не сможет получить информацию: менеджеры просто не станут с ним взаимодействовать.

Поэтому внешний консультант играет еще и роль «засланного казачка», которому сотрудники компании с меньшим сопротивлением могут рассказать об истинном положении дел. А поскольку одним из инструментов кадрового аудита в этой парадигме является интервью, то роль внешнего консультанта сложно переоценить.

Специалист по управлению персоналом в компании может, с одной стороны, оказывать организационную поддержку внешнему консультанту, а с другой – для убыстрения процесса взять на себя частичное проведение аудита там, где это возможно. Такая возможность предоставляется HR, например, в том случае, если в компании есть филиальная система или несколько географически разделенных подразделений: офис-склад, шоурум-склад и т. д.

Как уже было отмечено, кризис может иметь разную природу, и иногда именно от скорости проведения аудита и сбора информации и ее анализа будет зависеть и эффективность процесса выхода компании из кризиса.

Грамотное интерпретирование результатов аудита и их соотнесение с задачами компании

Результаты кадрового аудита, в зависимости от используемых инструментов, могут содержать очень разную информацию. Основное, что может использовать менеджер по персоналу, это результирующие данные о том, какими знаниями, умениями и навыками обладают сотрудники, и кто из них нацелен на формирование карьеры в компании. Учитывая ситуацию кризиса, удовлетворение карьерных амбиций может быть более чем результативно для организации.

Необходимо отметить, что в качестве аудитора может действовать не только внешний консультант: при условии приглашения внешней управляющей команды специалист по управлению персоналом является ее членом и может выступать в качестве внешнего консультанта по отношению к компании.

Наконец, нужно отметить, что результаты кадрового аудита – всего лишь взгляд со стороны, то, что видят и диагностируют внешние консультанты. На это понимание должно накладываться и знание тех процессов, которые происходят в компании, и возможно, интуитивные ощущения менеджмента.