Управление в условиях кризиса: HR-технологии

В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21-й «хайтек» – фирмы отмечено, что в 70 % случаев кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время как 30 % случаев демонстрируют устойчивость позиций основателей бизнеса.

Этап 2. Направленный рост.

Пригласив на работу талантливого профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии руководящая роль во многом отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.

• Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями.

• Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т. п.

• Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества.

• Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными.

• Новый менеджер и его ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности. При этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

Между тем сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая собственные знания и ноу-хау в своих специфических областях, со временем начинают лучше, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого они ощущают дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий кризис – кризис автономии – наступает, когда менеджеры начинают испытывать затруднения в тех ситуациях, когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

Этап 3. Рост через делегирование.

Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация на всех уровнях улучшается через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к ним и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Кризис делегирования чаще присущ уже зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления менеджерам нужно быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она возникает в связи с тем, что менеджеры высшего звена начинают ощущать потерю контроля над компанией в целом: она живет своей, отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.

Этап 4. Рост через координацию.

После того как внедрены системы, позволяющие достичь высокой степени координации различных направлений деятельности компании, а топ-менеджеры взяли на себя ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап развития организации – фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:

• внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;

• наем (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;

• использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;

• функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;

• передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;

• использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у линейных менеджеров и персонала, с одной стороны, и корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» – с другой. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис – кризис «красных записей» (или кризис запретов).

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии, и они вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца, или возрождение собственника – нового этапа творческого развития).

Этап 5. Рост через сотрудничество.

Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем, значительный акцент делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза, или этап роста через сотрудничество, формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:

• фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;

• команды комбинируются по кросс-функциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

• снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы; при этом от корпоративного персонала требуется выполнение функций консультирования, а не указания;

• внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;

• информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;

• инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.