Управление в условиях кризиса: HR-технологии

Согласование с владельцем/ собственником компании программы действий по поддержке изменений

Учитывая, что ситуация кризиса экстремальна для компании, следует очень точно и поэтапно согласовать с собственником компании необходимую программу действий в отношении персонала компании.

Для каждой категории персонала в этом случае прописывается отдельная программа по поддержке изменений. Крайне важно, чтобы собственник помнил не только о том, что необходимо структурировать финансовые потоки, изменять технологию производства и проводить различного рода маркетинговые мероприятия, но что такие же мероприятия следует проводить и в отношении ресурса, который называется персоналом.

При проведении любых изменений в кризисных ситуациях крайне важны корпоративные мероприятия. Это может быть общее собрание для персонала компании. Собственник и топ-менеджмент компании может участвовать в различных совещаниях или сессиях для среднего менеджмента. В ситуации кризиса необходимо провести структурирование персонала и определить наиболее проблемные категории; особое внимание в этих случаях следует обратить на средний менеджмент, который является основой любой организации. Цели изменений, причины кризиса и пути выхода их него должны быть доведены до каждого сотрудника компании.

Необходимо согласовать и подготовить с собственником «программное выступление», где будет и описание ситуации, и намеченные действия. Нельзя забыть и о словах признания сотрудникам компании, направленных на поддержку всего коллектива.

Здесь крайне велика роль внутреннего PR, для которого можно воспользоваться следующими средствами:

• внутренний сайт или газета;

• еженедельное выступление собственников и топ-менеджмента на совещаниях;

• встречи с рядовыми сотрудниками;

• неформальное общение в компании;

• формальные регулярные процессы управления персоналом;

• корпоративные собрания;

• внутренняя рассылка по электронной почте.

Для грамотного и эффективного проведения этих мероприятий необходим высокий уровень доверия к службе персонала со стороны собственников организации, понимание ее роли в качестве стратегического партнера и консультанта в бизнесе компании.

Организации предстоит сформировать новую систему ценностей, которые будут востребованы на новом этапе ее развития.

Структурирование бюджета расходов на персонал

В ситуации кризиса часто происходит следующая ситуация: все расходы на персонал рассматриваются как затраты и минимизируются, т. е. сокращаются. Как правило, это касается так называемых «бюджетов развития», которые включают расходы на обучение всех видов, консалтинговые услуги, часть внутрикорпоративных мероприятий, рекрутинг (внутренний и внешний) и т. д. Секвестр может коснуться также расходов на социальный пакет для сотрудников. По сути, в этом случае остаются только обязательные расходы на постоянную и переменную составляющие заработной платы, на часть обязательного социального пакета и на минимум корпоративных мероприятий.

Однако, как уже было отмечено ранее, кризис кризису – рознь. Часто фиксируется ситуация, при которой наиболее оптимальным и эффективным будет именно переструктурирование бюджета, т. е. расходов на персонал.

Это не значит, что расходы нужно уменьшать: их необходимо просто переформировать. Для принятия такого решения следует иметь результаты кадрового аудита, особенно в отношении оценки персонала. Такие результаты дают понимание того, что представляет собой персонал компании, какими знаниями, умениями и навыками обладает, каким потенциалом располагает. В этом случае станет ясно, кого из сотрудников необходимо учить и развивать, чьи знания и навыки вполне достаточны, а от кого компании действительно следует избавиться.

Более того, такой структурированный подход позволяет нанимать новых сотрудников даже в условиях кризиса; вопрос лишь в том, чтобы понять, куда и каких. В данной парадигме и при подобном подходе важен не процесс сокращения всех возможных затрат, а скорее их логичное структурирование, просчитанные изменения и переакцентирование.

Кроме того, необходимо отметить, что кризис – не конец жизни организации, хотя, конечно, возможен и такой поворот событий. Кризис – это изменения, которые прежде всего должны быть направлены на развитие организации.

Именно с точки зрения подобного подхода особенно важным становится процесс кадрового аудита, способный показать реальное состояние дел в компании, помочь «проинвентаризировать» персонал, определить сумму навыков и состав сотрудников, которые, согласно матрице компании МакКинзи, являются одним из семи взаимосвязанных факторов успешности компании.

При подготовке плана мероприятий, которые могут помочь компании эффективно управлять персоналом в условиях кризиса, необходимо отметить, что составление плана мероприятий – это только одна сторона медали. Не менее важной становится оценка эффективности вложений в персонал.

В этом случае, как правило, основным показателем становится оценка эффективности инвестиций (вложений), так называемый показатель ROI:

ROI = ((Доход от процесса – затраты)/3атраты) х 100 %.

Следует помнить о том, что при этом учитываются количественные показатели эффективности. Что касается эффективности работы персонала, то для процесса рекрутинга, например, большее значение имеет процесс адаптации нового сотрудника. В этом случае оценивается эффективность инвестиций в различные процессы. Это процесс рекрутинга, т. е. эффективность стоимости самого подбора, эффективность адаптации, т. е. включения в работу и т. д.

Второе условие использования данного подхода состоит в том, что необходимо иметь количественные измерения показателей до того, как мы начнем считать эффективность вложения денежных средств.

Оказание поддержки руководителям подразделений компании

Очень важный аспект работы службы персонала в условиях кризиса – оказание поддержки менеджерам среднего звена. Как уже отмечалось, именно эта категория менеджмента исполняет базовую поддерживающую функцию для существования бизнеса организации. В ситуации кризиса топ-менеджмент и собственники компании могут разрабатывать массу различных антикризисных мероприятий, но претворять эти решения в жизнь должны именно менеджеры среднего звена, или линейные руководители.

Разумеется, для менеджера по персоналу развитие и сопровождение работы этой категории руководителей становится первоочередной задачей.

Как бы эффективно ни была выстроена PR-кампания по поддержке изменений, как бы глубоко мы ни разъясняли процессы, происходящие в компании, нам вряд ли удастся полностью избавиться от страхов, подозрений и опасений.

В критических ситуациях конфликты, которые подспудно тлели, вырываются наружу, и все проблемы, связанные с неумением линейных руководителей эффективно управлять, т. е. ставить задачи, контролировать их выполнение и делегировать полномочия, станут проявляться с новой силой. В этих обстоятельствах сотрудники уже не могут работать с прежней эффективностью.