В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Еще одной важной характеристикой успешных компаний является отсутствие в них (по крайней мере, на первый взгляд) строгой субординации. Разумеется, без соблюдения такой субор­динации крупные решения не принимаются, однако в повсе­дневном общении сотрудников компании, находящихся на раз­ных иерархических уровнях, она, как правило, не используется. При обмене информацией нормой является неформальное об­щение. Высшее руководство успешных компаний регулярно контактирует с рядовыми сотрудниками (и с клиентами) своей компании, как правило, обращаясь к каждому из них по имени. Дальше всех в этом отношении зашла компания Activision — чрезвычайно успешный производитель видеоигр, годовые тем­пы роста которой составляют 100%, а годовой объем продаж — 50 миллионов долларов. Телефонный справочник этой компа­нии упорядочен по именам, а не по фамилиям ее сотрудников!

Пытаясь объяснить это явление, один из руководителей компании General Motors сопоставил один ключевой аспект впе­чатляющей разницы в производительности двух заводов-гигантов: "Я понимаю, что это звучит достаточно смешно, но такова жизнь. На заводе с низкой производительностью дирек­тор появляется в цехе в лучшем случае раз в неделю, всегда в костюме, белой рубашке и при галстуке. Его замечания носят весьма отстраненный и поверхностный характер. На заводе с высокой производительностью, расположенном в Саут-Гейте, директор появляется в цехе по нескольку раз на день, он носит бейсболку и куртку с символикой UAW (United Automobile Workers). Между прочим, как вы полагаете, кто из них выглядел гораздо чище, а кто был похож на свалку мусора?"

По нашему мнению, "хождение в народ" подходит не каж­дому руководителю. Для многих из них это является совер­шенно неестественным. Если в такой "неформальной" роли они ощущают себя весьма некомфортно, их хождение по цеху среди рабочих может выглядеть даже как унижение или, на­пример, попытка что-то разузнать, "вынюхать" то, что от них пытаются скрыть, а если они используют свои посещения цеха для принятия решений непосредственно на месте, это может рассматриваться руководителями среднего и нижнего звена как попытка "обойти" их, нарушить привычную иерархию принятия решений, а не как стремление обменяться инфор­мацией с рядовыми работниками Таким образом, "хождение в народ" и неформальность, наверное, подходят не каждому руководителю. С другой стороны, как нам представляется, в отсутствие такого "аристотелевского" стиля руководства организация оказывается менее жизнеспособной.

Важные свидетельства неформальности мы отмечаем и во многих других чертах успешных компаний. Например, физи­ческая конфигурация помещений, размещение мебели, обору­дования и т. п. в успешных компаниях отличается от того, что мы видим у других. Неформальность обычно подчеркивается спартанской обстановкой, открытыми дверями, меньшим ко­личеством кабинетов, стенок, перегородок. Действительно, трудно представить себе свободный обмен информацией в роскошных, обставленных дорогой мебелью кабинетах, ко­торые характерны для столь многих корпоративных офисов.

Приемы и способы поднятия энтузиазма сотрудников компании

Ознакомимся с приведенными ниже высказываниями.

Сотрудник финансового отдела компании GeneraI Motors. "Видите ли, я был в литейном цехе. Разве рабочие литейного цеха могут распевать на работе песни, подобно японцам или девушкам из Tupperware?"

Второй человек (со Среднего Запада). "Caterpillar изготавли­вает первоклассное оборудование. Работники этой компании являются членами профсоюза "Объединенные рабочие авто­мобильной и авиационной промышленности и сельскохозяй­ственного машиностроения" (UAW). Этих стреляных воробь­ев не проведешь на дешевых приемчиках и трюках, предназна­ченных для поднятия энтузиазма".

Третий человек (также со Среднего Запада). "Меня перевели на работу в Пеорию. Я не работал в компании Caterpillar. Но каж­дый год они отмечали так называемый "машинный день". Все ра­ботники Caterpillar вместе со своими семьями выезжают на испы­тательный полигон компании и получают там бесплатное пиво и бутерброды. Темой прошлогоднего пикника была "Ковбои и индейцы". Все машины были необычно разукрашены, каждой из них было присвоено собственное имя. Затем машины участво­вали в соревнованиях, преодолевая насыпи и другие препятствия. Никто из присутствующих не остался равнодушным".

Второй сотрудник компании General Motors. "Вы должны побы­вать в Саут-Гейте. Директор завода настоящий весельчак. Стены завода увешаны множеством плакатов с призывами "Побьем Японию" и т. п. Более того, они заманили на один из своих недав­них митингов каких-то типов из банды мотоциклистов "Ангелы ада", заставив их спеть гимн "Боже, храни Америку".

Так что же, американцев действительно так трудно соблаз­нить дешевыми приемчиками и трюками, предназначенными для поднятия энтузиазма? Нужны еще примеры? Когда Элмо (Бад) Зумволт, поняв важность ориентации на людей, занялся реформированием Военно-морских сил США, он потратил немало времени на один, казалось бы, пустячный элемент­ на замену символа речевого вызова на своем корабле. Он сформулировал ситуацию в следующем официальном обра­щении к своему начальству.

Приняв недавно под свое командование корабль Arnold J. Isbell, этот офицер обратил внимание на чересчур вялый подтекст ис­пользовавшегося в то время символа речевого вызова, переда­ваемого по радио. Рядом с такими энергичными названиями, как FIREBALL (Шаровая молния), VIPER (Начальник) и т. п., несколько странно и, более того, совершенно неподобающе для идентификации человека столь мужественной профессии, как военный моряк, звучало довольно-таки унизительное название SAPWORTH {36}. (Sapworth — слово, допускающее множество толкований, в частности, оно может обозначать "то, что можно съесть", "то, что можно зазубрить" и даже "то, что может сде­лать только круглый дурак". — Примеч. пер.)

Через шесть месяцев после преодоления множества бюрокра­тических препон изменение символа речевого вызова было одоб­рено начальством. Эта перемена произвела неожиданно сильный эффект. Зумволт заключает: "Голосовое обращение Hellcat ("Чер­това кошка"), передаваемое по системе радиосвязи, оказалась чрезвычайно популярным {37}. Офицеры и матросы корабля Arnold J. Isbell с гордостью носили на рукавах и головных уборах нашивки с изображением черной кошки с высоко задранным хвостом, выходящей из адского пламени и когтями лапы впи­вающейся во вражескую подводную лодку. Влияние этого симво­ла на моральный дух членов экипажа оказалось огромным".

В компании Kyocera (в Сан-Диего и его окрестностях) рабо­тают 2000 служащих {38}. Kyocera является филиалом компании Kyoto Ceramic, названной недавно "самой передовой компанией в Японии". Каждый день все 2000 работников шести американ­ских заводов собираются утром, чтобы выслушать краткий док­лад руководства о текущем положении компании. Затем они все вместе выполняют комплекс упражнений ритмической гимна­стики. По мнению руководства компании, "выполняя каждый день что-нибудь совместно, сотрудники вырабатывают у себя чувство единства компании. Кроме того, это доставляет им удо­вольствие и повышает настроение". Высшие руководители компании обходят заводские цеха, общаясь с рядовыми работ­никами. Это общение носит "исключительно персональный и эмоциональный характер", не имея ничего общего с так назы­ваемыми "запланированными инцидентами".

Во время нашей второй встречи с представителями Hewlett-Packard, пока мы ожидали начала встречи в вестибюле, из ре­продукторов звучал голос главного исполнительного директо­ра Hewlett-Packard Янга, знакомившего сотрудников компании с результатами работы компании за прошлый квартал. Янг — человек с мягкими, вежливыми манерами, но если и сущест­вует такое понятие, как "ненавязчивое лидерство", то именно Янг является его идеальным воплощением.

Питер Вайль — специалист по так называемым "высокопро­изводительным системам" (компаниям, оркестрам, футбольным командам и т. п.) {39}. Такие системы, согласно Вайлю, ведут себя в точном соответствии с предсказанным ими сценарием — систе­ма работает именно так, как и было задумано. Питер Вайль отме­чает неизбежное появление "частного языка и совокупности сим­волов": люди "ловят кайф" потому, что у них что-то получилось, и, если им разрешают, начинают действовать по-новому. Когда они действуют по-новому, у них получается еще что-то. "Удачи приводят людей в восторг, они буквально бурлят от радости, пе­редавая свою радость и возбуждение другим. Люди едят, спят и дышат своей работой. Возникает явление "Зала славы"… У лю­дей возникает эстетическая мотивация". И, наконец, в организа­ции возникает атмосфера непобедимости и всемогущества.