Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир

— Торговые представители по всему городу открыто хвастаются этим. В прошлом году компания взяла паузу почти на год, прежде чем представить новый продукт, и это о многом говорит.

Моррис, продававший только компьютеры Apple, заметил, что намерен также заняться машинами IBM и DEC.

— Мы не выживем на одной продукции Apple, — пояснил он. — Так что речь не идет об утрате доверия или о том, что некоторые называют началом разумных деловых отношений. — Он помолчал. — Apple должна задуматься о клиентах из сферы бизнеса. Эти негодяи очень требовательны.

Мюррей оторвал взгляд от тарелки.

— Что заставит вас отказаться от IBM?

— Вероятно, ничего, — ответил Моррис. — Во-первых, Apple III тормозит. У меня двадцать восемь человек. Я не в состоянии их прокормить, когда продажи падают. Ваш бизнес пикирует с пугающей быстротой. Во-вторых, мои клиенты хотят IBM, и ни один человек еще не был уволен за покупку этой машины. Парни из IBM очень дотошные. Они все обдумали. Они понимают деловых клиентов. Они говорят мне: берите IBM, и за три месяца ваши продажи удвоятся. — Моррис назвал знакомого дилера из Нью-Йорка. — За месяц он заработал миллион долларов. С Apple такое было невозможно.

Мюррей не согласился:

— Мы выставим перед дилерами Мае, чтобы у них слюнки потекли, и оторвем их от IBM. У нас много разных дилеров. Но хорошо ли мы понимаем их? Как по-настоящему заинтересовать вас?

Моррис ответил, что значительная часть рекламной продукции Apple не годится для дилеров, работающих с бизнесменами.

— Парням из Купертино полезно почаще ездить. Они не знают мира. Нам нужно постоянно уменьшать количество решений, которые должен принять клиент, и подталкивать его к решению, которое нужно нам. Нельзя говорить: "Вот вам сказочная страна. Выбирайте".

Мюррей кивнул и снова заговорил об IBM:

— Страшно подумать, какие мы маленькие по сравнению с IBM.

— Придется поднапрячься, — решительно сказал Моррис. — Вы проиграете, если всего лишь сравняетесь с ними. Это как женщина в бизнесе. Нужно вкалывать в два раза больше ради половины признания, достающегося мужчине.

Через несколько дней после этого разговора группа менеджеров по маркетингу из всех подразделений Apple собралась на ежемесячное совещание. Менеджер по маркетингу Джо Ройбак поставил пластиковый стаканчик с кофе на стол рядом с проектором и окинул взглядом собравшихся.

— Это место начинает напоминать IBM: все в галстуках, ни одной синей рубашки. Ладно, начнем.

Главной темой совещания была масса журналов, проспектов, информационных бюллетеней, буклетов, рекламных листовок, каталогов и проспектов, которые опубликовала Apple, чтобы убедить клиентов покупать продукцию их компании. Фил Ройбал, руководивший маркетинговыми публикациями, показал серию слайдов об их значении.

— Печатная продукция — не отдельное мероприятие. Это часть процесса. Мы должны продавать те проспекты, в которых заинтересованы клиенты. — Он сделал паузу для пущего эффекта и прибавил: — Это и есть решение. — Затем Ройбал показал, что разные рекламные публикации ориентированы на разных покупателей. — Клиент идет в магазин и тратит в среднем пять часов, чтобы нащупать связь между своими желаниями и тем, что он купит. Большинство не видят разницы между Apple II, Apple III, IBM PC или мешком грецких орехов. Дилер хватает все, что похоже на яблоко, сует в руку клиенту и надеется, что тот купит. Так продавать нельзя. Печатная продукция должна предназначаться для определенного продукта, помогая людям принять решение о покупке.

— Мы совсем свихнулись на требованиях к печатной продукции, — перебил его Ройбак.

— Когда я смотрю на бизнес-план следующего года, — ответил Ройбал, — то понимаю, что мне не хватает пятерых редакторов в неделю. Я могу убрать часть проектов или часть редакторов.

Нашествие дураков

Apple Computer начиналась как бизнес, а не как компания. Постепенный переход от гаража к чему-то, что напоминало корпорацию, был трудным и долгим. После того как летом 1978 года Apple объявила о выпуске дисковода, количество заказов увеличилось, запас непроданных компьютеров испарился, а нагрузка начала постепенно возрастать. Штаб-квартира переехала в здание, которое было в пятнадцать раз больше, чем офис за рестораном Good Earth. Оно располагалось среди фруктового сада в одном квартале от бульвара Стивенс-крик по соседству с питомником и парой деревянных каркасных домов. Около девяноста работников слонялись по пустым комнатам нового здания, и большинство из них думали, что это надолго, почти на всю жизнь — или, по крайней мере, на несколько лет.

Но через три месяца вновь прибыли упаковочные коробки, и Apple заняла еще два здания. Второй переезд проходил в такой спешке, что внутренняя перепланировка делалась без разрешения, а оборудование завозилось в выходные и разгружалось прямо с грузовиков, припаркованных у задней двери. Картонные коробки, новые кабинеты, незнакомые обстановка и лица — все это сбивало с толку.

За два года коллектив пополнился специалистами. Для новичков, привыкших к неспешности и основательности крупной фирмы, суматоха стартапа была непривычной. Отсутствовали многие удобства, облегчавшие жизнь в большинстве компаний. Если в лаборатории забивался сток раковины, звонить было некому — хозяйственного отдела просто не существовало. Если выходили из строя телефоны, по коридору не бежал техник с пристегнутыми к поясу инструментами. А если кому-то нужно было отправиться в длительную командировку, то из-за отсутствия специального отдела организацией поездки приходилось заниматься самому. Юридические вопросы решала сторонняя фирма. Проблемы персонала рассматривались на ходу, повышение зарплаты зависело только от начальника. Времени расслабиться почти не было, а любой намек на непринужденную атмосферу оказывался иллюзией. Кроме всего, ощущалось постоянное напряжение.

Джин Ричардсон, начинавшая секретарем и в конечном счете занявшая должность директора по рекламе, вспоминала: "Пару лет рабочий график был просто ужасен. По двенадцать часов в день и все выходные. Я знала, что если позволю себе глотнуть воды из питьевого фонтанчика, то собьюсь с ритма и нарушу график. Это было бесчеловечно. Мы работали на износ". По мере появления специалистов Apple столкнулась с необходимостью согласования нового со старым, чтобы справиться с испугом и негодованием, которое вызывали новички, приносившие с собой свои привычки.

Для такой быстрорастущей компании, как Apple, наем новых сотрудников стал одной из главных задач. А в долгосрочной перспективе — самой главной. Очень часто принятые на работу люди через несколько дней или недель нанимали других, и поэтому одна-единственная ошибка могла многократно усиливаться и иметь серьезные последствия. На не очень опытных людей, руководивших маленьким бизнесом, могли произвести впечатление репутация крупных компаний, длина резюме, перечень ученых степеней и должностей, рекомендации. Целенаправленно набирались люди с чрезмерной для данной работы квалификацией, способные решать более серьезные задачи по мере увеличения числа заказов.

Apple, подобно многим предшественникам, совершала "набеги" на уже известные фирмы. Каждый успех в переманивании специалиста встречался радостными криками. Марккула не скрывал удовлетворения, когда удавалось заполучить сотрудника Intel, Скотт был счастлив вырвать кого-нибудь из лап National Semiconductor, а Джобс рассматривал переход специалиста из Hewlett-Packard как знак одобрения свыше. Когда президент другой компании жаловался, что Apple сманивает у него людей, они лишь усмехались.

Кандидаты на руководящие должности обычно проходили собеседование с Марккулой, Скоттом и Джобсом. Явные различия между этими тремя людьми настораживали многих, кто хотел найти работу в Apple. Джобс производил не самое благоприятное впечатление, поскольку во время собеседования обычно закидывал свои грязные ноги на стол, а если это был ланч, то возвращал тарелку официантке, называя поданную еду "мусором". Несмотря на уважение к репутации кандидата, Джобс не был склонен доверять резюме и полагался на собственную интуицию. Многие собеседования он проводил в ресторане Good Earth или в ближайших закусочных и обычно поддерживал понравившегося ему кандидата, полагая, что тот не подведет.

Летом 1978 года, через пятнадцать месяцев после представления Apple II, производственное подразделение стало похоже на все остальные отделы фирмы. Компания Apple выпускала около тридцати компьютеров в день и отгружала клиентам до пятнадцати дисководов в неделю. Двадцать восемь человек подчинялись одному бригадиру, который каждое утро проводил инструктаж и распределял работу. Здесь все по-прежнему делалось вручную. Учет заказов, контроль запасов и управление отгрузкой осуществлялись с помощью бумаги и ручки. Половину производственных площадей занимал трехгодичный запас пластика, купленного Джобсом по очень выгодной цене.