Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир
Шрифт:
В этом решении не было ничего удивительного — естественное следствие роста компании. Изменение структуры также отражало негласное признание того факта, что рассеялись надежды Майкла Скотта сохранить компанию небольшой. Его мечта ограничить количество работников Apple полутора или двумя тысячами человек и создать предприятие, выпускающее только конечный продукт (все остальное отдавалось бы субподрядчикам), развеялась как дым. Причины формирования подразделений были стандартными: попытки обеспечить надежную управляемость, выделение прибыльных и убыточных участков, делегирование полномочий.
Прежде чем было объявлено об организации подразделений, менеджеры отправились в ознакомительные поездки и проделали большую подготовительную работу. Они расспросили высшее руководство Hewlett-Packard и Digital Equipment Corporation,
Разумеется, процесс формирования подразделений никогда не проходит гладко. В Apple структурная реорганизация сопровождалась и другими переменами. Примерно в это же время совет директоров решил, что пора размещать на бирже первый пакет акций компании, а через несколько недель предстоял выпуск модели, которая должна была прийти на смену Apple II.
Большинство руководителей Apple уже работали с дивизиональной структурой, но никто из них не управлял подобной компанией. Менеджеры среднего звена были наперечет, а половина рабочих мест пустовала. Компьютерные системы не были установлены, процедуры не разработаны. Создавалось впечатление, что реструктуризация велась впопыхах, без должного планирования.
Серьезные перемены и переезд помогли оттеснить на задний план некоторые конфликты, обусловленные несовместимостью корпоративных культур. Этому также способствовал накапливающийся опыт совместной работы. Создание подразделений сопровождалось новыми проблемами. Возникали новые альянсы и схемы подчинения. По мере того как подразделения входили в силу, в Apple появились соперничающие "феодальные вотчины". Так, например, подразделениям разрешалось нанимать собственных разработчиков документации и заказывать свои печатные платы; время от времени они пытались контролировать деятельность других. Однажды подразделение периферийных устройств захотело установить свои стандарты для всего, что подключалось к разъемам для периферии. Совершенно очевидно, что это была попытка повлиять на корпоративное планирование.
Еще важнее было то обстоятельство, что работники разных подразделений осознали разницу в своем положении. Ажиотаж вокруг отделов, где разрабатывали новые компьютеры, вызывал недовольство тех, чьей основной задачей была поддержка старых моделей. Характер работы требовал тех или иных эмоциональных и интеллектуальных качеств, поэтому привлекались разные люди. Многие инженеры и программисты, увлеченные успехом Apple II, предпочитали работать в подразделении персональных компьютерных систем (PCS). Другие, стремившиеся к более яркому будущему, признанию и возможности работать с новейшими технологиями, стучались в дверь подразделения персональных офисных систем (POS), основу которого составляли разработчики проекта Lisa.
Ни одна мелочь не оставалась незамеченной. Рик Ауриччио, работавший программистом в PCS, вспоминал: "Мы видели, что подразделение Lisa находится в привилегированном положении. Они хотели лазерный принтер за тридцать тысяч долларов и получали его. Они нанимали высококлассных специалистов. Мы этого не могли. Кабинеты у них были просторнее. Заводов у них было больше. Несмотря на то что мы оплачивали все счета и зарабатывали деньги, нас считали тупыми и нудными бездельниками. Складывалось такое ощущение, что они девяти футов росту и поэтому презрительно щурятся, глядя на нас, да к тому же воротят нос. Без бейджа определенного цвета и без сопровождающего ты не мог попасть в здание Lisa. Это было оскорблением. Люди не хотели всю жизнь считаться кретинами и переходили из PCS в POS". Сотрудники подразделения Lisa отвечали взаимностью. "Мы смотрели на Apple III и видели, что это несерьезно. Достаточно одного взгляда, чтобы осознать — они не понимают, что делают".
По мере укрепления подразделений появлялась и корпоративная
бюрократия. Здесь тоже не удалось избежать негативных последствий роста. Управление сотнями (не говоря уже о тысячах) сотрудников требует определенных правил — хотя бы для того, чтобы менеджерам не приходилось целыми днями объяснять исключения. Одним из средств управления стали служебные записки. Некоторые из них обращали внимание на необходимость "эффективных и экономных" бюджетов и поднимали тревогу, когда сумма телефонных счетов превышала 100 000 долларов в месяц. Другие информировали о социальных налогах, планах участия в прибыли, выпуске акций, официальных выходных днях, о новом копировальном центре, о системе страхования. Оценка результатов деятельности (каждые шесть месяцев) сопровождалась "обзором информационной матрицы".В записке юридического отдела сотрудников просили не сокращать название компании до Apple Computer или Apple, напоминая: "Официальное название корпорации Apple Computer, Inc. (обратите внимание на запятую)… Просим не подрывать наш авторитет, небрежно пропуская корпоративные символы". Другие оповещали о расписании автобусов, курсировавших между зданиями Apple, призывали пользоваться канцелярскими принадлежностями, посещать корпоративную техническую библиотеку или записаться на дистанционное обучение в классах, подключенных к телевизионной сети Стэнфорда. Составители некоторых объявлений делали все, чтобы выделить сообщение в потоке служебных записок и корпоративных документов. "Бюллетень Apple", — читали сотрудники, — предлагает самую свежую информацию… Он распространяется по почте и в электронном виде всем подразделениям".
Даже самые стойкие поклонники Apple, такие как менеджер по маркетингу Фил Ройбал, через несколько лет были вынуждены признать произошедшие перемены: "Атмосфера изменилась, потому что мы выросли. Появились правила и ограничения, были наняты администраторы. Стало меньше неразберихи. Теперь все происходило по плану. Стало похоже на приличную компанию". Другие выражались жестче. Менеджер по технической документации Джеф Раскин, который в конечном итоге поссорился с Джобсом, говорил: "На первом этапе решения определялись консенсусом и хорошая идея имела шансы на успех. А потом ты словно стоял у грузового состава и дергал его за цепь. А он не двигался с места". Некоторые сотрудники, такие как Рой Моллард, считали, что подразделения, дополнительные уровни управления и усилившаяся специализация ослабляют их влияние. "Моя область деятельности сузилась, и работа стала менее интересной", — вспоминал он.
Для людей, пришедших в компанию со стороны, в частности для Реджиса Маккены, сыгравшего важную роль в формировании Apple, появление вице-президента по коммуникациям означало разделение ответственности за связи с общественностью и маркетинговую стратегию. "Ты должен был пройти нескольких человек, прежде чем попасть к тем, с кем привык иметь дело напрямую. Перед тобой выросла корпоративная структура, которая все контролировала". Новичкам такие люди, как Маккена — имевшие связи с основателями компании, — тоже не облегчали жизнь. Наконец было достигнуто соглашение: часть связей с общественностью компания Apple осуществляет сама, а остальное поручается агентству Реджиса Маккены.
Как бы то ни было, появление бюрократии не способствовало воцарению равенства. Существовала явно выраженная неофициальная иерархия, скрывавшаяся за внешней демократичностью. Тщательно культивируемые принципы равенства по большей части оставались миражом. Внешне Apple не была похожа на корпоративную Америку. Никаких выделенных мест на парковке. Джинсы, расстегнутые воротнички, кроссовки — все это считалось допустимым (на самом деле чуть ли не униформой). Никаких роскошных кабинетов, только общее рабочее пространство, разделенное на отсеки невысокими перегородками. Помещения напоминали лабиринт из садовой мебели марки Herman Miller. Время прихода и ухода не контролировалось даже на сборочной линии. Секретарей называли помощниками, а начальника отдела кадров — директором по персоналу. На визитных карточках красовались необычные титулы. Посторонних эта внешняя демократичность могла обмануть. Но сотрудники компании видели суть. Программист Дик Хьюстон выразил мнение, разделявшееся многими его коллегами: "Я никогда не считал Apple эгалитарным местом работы".