Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир
Шрифт:
Когда началась работа над компьютерными системами, которые должны были прийти на смену Apple II, молодые программисты обнаружили, что их не пригласили поделиться идеями и исключили из обсуждения будущего компании. Лишенные права голоса, они, естественно, обиделись. Не закончившие университета и не имевшие ученых степеней, они превратились в нечто вроде низшего класса и остро реагировали на перемены. Рэнди Виггинтон, отличавшийся резкостью суждений, сказал тогда: "Многие считают маленькие компьютеры бесполезными. Им кажется, что Apple II не настоящий компьютер, а так, занятная штуковина. Они думают: вы, парни, не знаете, как сделать компанию. Мы покажем вам, как это делается". Некоторые программисты стали называть одного из своих новых начальников "программным нацистом", поскольку тот y*censored* отказывался раскрывать подробности внутреннего устройства машины. Жаловались не только инженеры. Когда в компании стали появляться более опытные финансисты, юристы, специалисты
По мере увеличения числа сотрудников становилось все труднее терпеть причуды и характеры каждого из них, причем требования кандидатов часто бывали очень странными. (Один сотрудник, например, очень расстроился, когда Apple не выполнила обещания установить в офисном здании его восемнадцатифутовый орган на двадцать шесть регистров.) На совещаниях руководства личность Рода Холта стала рассматриваться как источник деструктивного влияния, а главной жертвой роста компании стал Стив Возняк. Закончив разработку контроллера для дисковода, он принялся за бюджетный вариант Apple II, но уже без всякого энтузиазма. Менеджмент, совещания, комитеты, долгие обсуждения — все это не доставляло ему ни малейшего удовольствия. "Хорошо, если удавалось выкроить пару часов в день для себя", — вспоминал он.
Возняк по-прежнему любил розыгрыши — время от времени он покрывал смывающейся зеленой слизью чью-нибудь одежду, добавлял пенящиеся вещества в воду для питья, прикреплял таблетки от похмелья к меню соседнего кафе, сопровождая надписью "Для вашего удобства". Когда в инженерной лаборатории завелась мышь, он показал коллегам, что эти животные всегда забираются в бумажные пакеты, принимая темное отверстие за безопасную норку.
Как бы то ни было, непокорный характер Возняка стал проявляться все чаще, превращаясь в настоящий кошмар для менеджеров. Положение в компании, а также уважение и почет, которые постепенно стали ассоциироваться с Apple II, — все это дало ему неприкосновенность. Вместо работы он мог найти более интересное занятие, например, вычислять число е с точностью до ста тысяч знаков после запятой. (Он определил, что расчеты займут три дня, а для распечатки результата потребуется четыре месяца.) Несколько недель Возняк пытался копировать дискеты с помощью портативного электроутюга, надеясь, что при нагревании намагничивание передастся от одной дискеты к другой. Выходные он все чаще стал проводить в казино города Рино. Программист Дик Хьюстон, наблюдавший, как Возняк работал над дисководом, сделал такой вывод: "Воз потерял стимул. Люди перестали говорить ему, что его разработки — дерьмо. Он приобрел статус волшебника и со временем сам в это поверил. В глубине души он знал, что это неправда, но роль ему нравилась. Поэтому, когда кто-нибудь предъявлял ему претензии, он выходил из себя". Рэнди Виггинтон смотрел на своего друга и думал: "У него изменилась самооценка. Теперь он предпочитал быть мессией".
Новички принесли с собой свои привычки и методы работы. В первые два года Apple приняла на работу многих бывших сотрудников Hewlett-Packard, National Semiconductor и Intel, и разница в их подходах и стиле работы отражалась на обстановке в Купертино. Граница проходила между грубым и жестким стилем людей (среди них были не только мужчины, но и женщины) из полупроводниковой индустрии и подходом к работе бывших разработчиков компьютеров, калькуляторов и измерительных приборов из Hewlett-Packard. Отчасти это объяснялось разной природой бизнеса. Главной задачей тех, кто пришел из полупроводниковой промышленности, было повышение объема производства и снижение затрат. Компания Hewlett-Packard до появления популярных калькуляторов не занималась массовым производством, а впоследствии y*censored* не желала снижать цены ради завоевания лидирующих позиций на рынке. Люди из National Semiconductor были больше нацелены на продажи и извлечение прибыли, а их бывший работодатель отличался презрением к роскоши и комфорту. А представители Hewlett-Packard отдавали предпочтение планированию, понимали, как много значит качественное обслуживание клиентов, а также находили некоторые преимущества в корпоративной жизни.
Выходцы из Hewlett-Packard считали себя носителями цивилизации и приходили в ужас от беспорядочных методов, которые предпочитали грубые мужланы из полупроводниковой индустрии. Они считали их адептами мужского шовинизма — это впечатление лишь усилилось, когда Марккула открыл одно из совещаний шуткой: "Знаете, почему Бог сотворил женщину? Потому что он не смог научить овцу готовить". Рыцари из Hewlett-Packard ворчали, что руководство Apple не жертвует благотворительным фондам, таким, например, как United Way, что компания не участвует в программе компенсационной дискриминации{44}, что здесь мало платят секретарям, а женщинам — по крайней мере, в первые три года —
невозможно продвинуться по карьерной лестнице. Поэтому не стоит удивляться появлению карикатур на Молларда, бывшего руководителя производства в National Semiconductor, который изображался в гестаповском мундире и с офицерской тросточкой в руке.Бывшие сотрудники Hewlett-Packard или их сторонники удивлялись, когда некоторые менеджеры из National не принимали отчеты о расходах. Более осторожные сотрудники воспринимали напряженный график отгрузки в конце каждого квартала просто как стремление выполнить план, "сделать цифру", но менеджеры из National думали иначе. "Создавалось впечатление, что они собираются любым способом спихнуть это дерьмо, а устранение неисправностей переложить на дилеров. Рассуждали они примерно так: "Главное — отгрузить, и плевать нам на клиента". Другой менеджер сравнивал коллег из National Semiconductor с гангстерами, вот что он говорил о них: "Им очень хотелось прикончить нас законным способом, если предоставится такая возможность. А если нет, они все равно должны с нами расправиться".
Многие бывшие сотрудники National Semiconductor и других подобных компаний с таким же презрением относились к выходцам из Hewlett-Packard, считая их слишком суетливыми и мягкотелыми. Профессионализм под сомнение не ставился — наоборот, его было чересчур много. Род Холт рассказывал: "Парни из Hewlett-Packard… больше времени тратят на составление плана работы для себя и своих подчиненных, чем на саму работу". Кто-то из сотрудников характеризовал своего коллегу как "очередного члена загородного клуба Н.Р.". Майкл Скотт жаловался: "Они не экономят. Они любят блеск".
Разница в подходах к работе была наиболее заметной у бывших сотрудников Hewlett-Packard и National Semiconductor, однако и другие принесли с собой старые привычки. Когда начальником отдела кадров Apple стала Энн Бауэрс, несколько лет проработавшая в Intel, Шерри Ливингстон заметила: "Все должно делаться так, как в Intel. Ни шага влево или вправо". Поскольку Apple черпала ресурсы рабочей силы в Hewlett-Packard, National и Intel, а некоторые новички использовались для привлечения своих бывших коллег, в компании нередко формировались маленькие группировки. Это обстоятельство, а также напряженный ритм и противостояние между молодежью и стариками только усиливали обычные конфликты, возникающие между подразделениями любой компании.
Инженеры, например, считали, что производственников интересует только устранение небольших сбоев и проблем, позволяющее обеспечить равномерный график сборки и выполнение месячного плана. "Производственный отдел, — настаивал Род Холт, — в целом угробил Apple". Недоверие было взаимным, и отношения не улучшились, когда сотрудники производственного отдела совершили "набег" на инженерные файлы и удалили все тщательно разработанные тестовые процедуры и описания для контроля конечной сборки. Производственники считали, что инженерам дают слишком много поблажек и что их следует приучать к жестким графикам и промежуточным этапам. Они ругали эстетов, не желающих идти на компромиссы, которые могли бы значительно облегчить жизнь, — как, например, в вопросе о цвете корпусов.
В первое время существовали серьезные разногласия между производственным отделом и сотрудниками, отвечавшими за поставку материалов и комплектующих. Моллард вспоминал, что враждебность была настолько сильной, что "едва не доходило до драки на парковке". Отдел печатной продукции не мог закончить работу над руководством по эксплуатации, пока инженеры и программисты еще возились с "железом" и программным обеспечением, но его торопили маркетологи, желавшие быстрее начать отгрузку продукции. Какое-то время, пока Apple была еще очень молодой, разработчики документации жили в собственном маленьком мире. Они устраивали чаепития, распевали мадригалы в полдень,
устанавливали в кабинетах пуфы, строили стены из картонных коробок, вооружались пистолетами, стреляющими шариками для пинг-понга, чтобы отпугивать чужаков, — в общем, дурачились, как хотели.
К сентябрю 1980 года, через три с половиной года после представления Apple II, было продано 130 000 компьютеров. Доход увеличился с 7,8 миллиона долларов за финансовый год, закончившийся 30 сентября 1978 года, до 117,9 миллиона долларов, а прибыль выросла с 793 497 долларов до 11,7 миллиона. Этой осенью, через тридцать один месяц после приема тридцатого сотрудника и через двенадцать месяцев после приема трехсотого, численность персонала Apple превысила тысячу человек. Компания занимала в Кремниевой долине пятнадцать зданий, причем одиннадцать из них находились в Купертино. Производственные площади располагались в Купертино и Сан-Хосе, но массовое производство было организовано на заводе в Техасе. Склады открылись в разных регионах Соединенных Штатов и в Нидерландах. Один сборочный завод работал в Ирландии (его основал безработный водопроводчик, мэр Корка), а второй должен был открыться в Сингапуре. Структура компании выстраивалась по принципу пирамиды — Apple еще на шаг приблизилась к традиционной корпорации и сформировала все необходимые подразделения.