Занимательный тайм-менеджмент … или Управляемся играя

В личной деятельности это регулярные или периодические занятия, которые нужны сами по себе и не связаны с жесткими сроками. Например, текущая работа по основным направлениям, а также наведение порядка в делах и домашнем хозяйстве, занятия спортом, детьми, изучение иностранного языка и пр. Как уже было сказано, будем отличать Активность от Повременной работы, Занятости тем, что Активность не учитывает простои и перерывы.

В Главе 3 для личной деятельности был приведен пример Простого месячного плана, основанного на принципе учета активного времени (Табл. 3.5).

Показатель использования личного времени за определённый период отмечается коэффициентом активности, или просто Активностью

А=Т/Т_с, (4.1)

где Т – суммарное время наработки на рассматриваемый период, например, с начала месяца на данный день;

Т_с  – использованный общий ресурс активного времени, исходя из того, что каждый день нам «выделяется» Т_с = 8 часов времени для активных занятий. Если мы использовали, допустим, 6 активных часов, остальные 18 часов суток ушло на пассивное время, наша дневная активность составила А = 6/8 = 0,75.

С точки зрения простоты ежедневного учета итогов и «плавности» планирование по активности имеет приоритет. Однако оно не стимулирует ускорение продвижения к целям и повышение эффективности работы. Как будет показано в Главе 5, планирование по активности «работает» в те периоды выполнения продолжительных задач, где остальные показатели «отдыхают».

Классический пример планирования по норме времени (активности) – метод профессора Любищева из книги Даниила Гранина «Эта странная жизнь»13. Другой пример – это План распределения времени по Джулии Моргенстерн⁴. Фактически – это упорядоченная жизнь, в основном, недельными и дневными циклами, где каждому делу отводится своё время и место в расписании.

Результативность

В стандартах ISO серии 9000 Результативность определяется как степень достижения запланированных результатов. Можно сказать, Результативность – отношение количества выпущенной продукции за определенный период времени Q к запланированной Q_п

R=Q / Q_п (4.2)

Так, если наш каменщик за три дня уложил 54 кирпича при нормативе q_п = 20 к./день, его результативность за это время была

R=q/q_п= 54к/(20к*3) = 0,9 (4.3)

Результативность в формулах (4.2–4.3) – величина относительная, безразмерная (54 кирпича делим на 60 кирпичей). Время присутствует за скобками формулы как ограничительный период, для которого определяется результативность.

Результативность выполняемой работы связана с понятиями Нормы и Норматива.

В научной экономической литературе нормами считаются те же абсолютные значения максимально допустимого расхода производственных ресурсов на изготовление единицы продукции, а нормативами – относительные показатели их использования.

В тайм-менеджменте, несмотря на разнородность задач, время выступает как единый, универсальный показатель их объема. Можно считать Нормой время T_n, запланированное для конкретной задачи. Например, на заключение договора поставки – положим норму 50 часов, написание одной главы этой книги – 30 часов и т. д. Фактически время, затраченное на задачу T, нередко отличается от запланированной T_n. Как писал Лев Толстой, гладко было на бумаге, да забыли про овраги.

В личном планировании Норматив определим, как время выполнения определенного, часто повторяемого задания, отрезка задачи: ответ на письмо заказчика, обслуживание одного клиента, написание одной страницы рукописи и т. д.

На норматив 20 кирпичей в час ориентировался вышеупомянутый г-н Черчилль в роли каменщика. Строгие нормативы побуждают нас к совершенствованию мастерства. А что же было у него нормой? Очень просто: годовая норма – одна пятая часть длины стены, «от начала и до того дуба», месячная – одна двенадцатая годовой…

В некоторых научных организациях использовалась, возможно, до сих пор применяется оценка выполнения сотрудниками совокупности задач по баллам – типичный пример оценки по результативности.

Показатели группы А:

1. Научный руководитель НИР – 100 баллов;

2. Ответственный исполнитель НИР – 50 баллов;

3. Выполнение оперативного задания – 30;

4. Участие в испытаниях – 30;

5. Участие в разработке инструкций – 20;

6. ………………………………………….

Показатели группы Б:

1. Защита докторской диссертации – 500 баллов;

2. Защита кандидатской диссертации – 300;

3. Патент на изобретение – 100;

4. Инициативное исследование – 30;

5. ……………………………………

Показатели группы А относились к вкладу сотрудника в общее дело организации, группы Б – к личному росту сотрудника как специалиста. Очевидно, выполнение работы показателей группы А зависело не только от возможностей того или иного сотрудника, но и занимаемой им должности. Работа показателей группы Б была факультативная, для утверждения престижа, и косвенно служила продвижению сотрудника вверх по служебной лестнице.

Естественно, сотрудник, прекрасно справлявшийся с руководством основной научной работы, которая поглощала почти все рабочее время, не мог набрать много баллов по группе Б и был как бы в «отстающих», но это ему прощалось, ибо руководство понимало, от кого зависит благополучие института.

Для личного планирования положительность системы баллов – в том, что разнородные работы оцениваются в одних относительных единицах. Минусы также очевидны. Баллы слабо привязаны к затратам сотрудника по времени (оценка производилась раз в полгода). Такая система ценилась хитрецами, набиравшими приличные суммы на мелких работах, вместо того, чтобы «тянуть лямку» на одной большой.

Возможно, подобная оценка подойдёт настоящему мужчине, который должен:

посадить дерево – 10 баллов,

вырастить сына – 20 баллов,

построить дом – 30 баллов и т. д.

Планирование по результативности – это, в наиболее отчетливой форме, семь пунктов Брайана Трейси, приведенные в первой главе нашей книги: список основных целей, крайние сроки, промежуточные сроки. Т. е. сроки завершения важнее затраченного активного времени. Успеть, как говорит шотландец из анекдота, покрасить крышу, пока не кончится краска.