4D брэндинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики

Игорь Дюков

научный редактор

Метафоры брендов

Лучше верить, чем не верить, потому что с верой все становится возможным.

Альберт Энштейн

Брэнд как ДНК

ЗНАНИЯ – ЭТО ИНСТРУМЕНТ, не привилегия, не право, не монопо­лия. Знания должны применяться. Я рассматриваю свои знания о брэн­динге как программу, которая должна быть инсталлирована в сознание моих клиентов. Моя же роль заключается в том, чтобы быть установ­щиком, инструктором, техником и иногда катализатором.

Модель 4-мерного брэндинга, рассматриваемая в этой книге, явля­ется результатом многолетней работы. Это моя собственная попытка ответить на один важный, но часто игнорируемый вопрос: как могут компании обеспечить будущее своих брэндов? Как могут компании создавать устойчивые и крепкие брэнды, которые будут не просто вы­ставляться в витрине, а станут двигателем их бизнеса? С появлением так называемой сетевой экономики[3] и новой экономики этот вопрос стал еще более уместным и еще более актуальным. Поиск ответа – это вы­зов, с которым нам придется столкнуться в ближайшие несколько лет.

Что я могу рассказать о брэндах в XXI веке? Огромное количество dot.com’ов (интернетовских фирм), вступивших в ожесточенную кон­куренцию за наше внимание, подтверждает, что значение брэндов бу­дет только расти. Они слишком важны, чтобы ими занималось исклю­чительно маркетинговое или любое другое отдельно взятое структур­ное подразделение.

В поисках вдохновения и решения проблем, связанных с брэндин­гом, вы можете обратиться ко множеству книг на эту тему, предлагае­мых на Amazon.com. Скорее всего, вы не найдете того, что нужно. Боль­шинство книг об управлении брэндами посвящено успеху знаменитых брэндов. Они логически обосновывают или рисуют идеальную карти­ну того, как эти брэнды смогли стать влиятельными. Но они не дают вам карту с маршрутом, ведущим к тому же результату. В частности, они не предлагают никакой практической модели для создания брэн­дов будущего, особенно брэндов в Интернете. Они также не разъясня­ют сколько-нибудь подробно, как компании могут использовать брэн­ды в качестве инструмента управления развитием всех сторон своего бизнеса.

Исходную программу, с помощью которой создается брэнд, я на­зываю Брэнд-кодом™. В сетевой экономике Брэнд-код™ равнозначен ДНК бизнеса. Брэнд-код™ определяет основные характеристики бизнеса: как он выглядит, как себя чувствует, как себя ведет. Не просто, что это такое, но и кто это – вот, что делает его уникальным. Роль менеджмента заключается в том, чтобы установить Брэнд-код™ и затем использовать его для будущего развития бизнеса.

Я понимаю, что это дерзкое заявление. Но задумайтесь: суть сете­вой экономики в ее прозрачности. Интернет ускорил процесс, который уже развивался. Теперь потребителям гораздо легче получать инфор­мацию, чем когда-либо раньше. Они могут следить за тем, что проис­ходит внутри компании, с которой они ведут дела. С осознанием своей новой силы они станут проникать во все потаенные уголки и закоулки. Прозрачные рынки требуют прозрачных организаций. Успеха добьют­ся те компании, которые живут брэндом, потому что они и есть брэнд.

Полностью понимать свой брэнд, жить им и сделать так, чтобы клиенты могли жить им, значит создавать свой собственный Брэнд­код™. Чтобы осознать сильные и слабые стороны брэнда, потребуется четырехмерная модель. Вот эти четыре измерения: функциональное, социальное, ментальное и духовное (более подробно о них говорится в Главе 4).

Функциональное измерение касается восприятия полезности продукта или услуги, ассоциируемой с брэндом.

Социальное измерение касается способности идентифицировать себя с определенной общественной группой.

Духовное измерение – восприятие глобальной или локальной ответственности.

Ментальное измерение – способность поддерживать человека.

Если бы представленная модель была только статичным взглядом на вещи, моментальным снимком прошлого или настоящего, ценность ее была бы невелика. Напротив, 4-мерный брэндинг – испытательный стенд для проверки первичных результатов брэнда и прогнозирования сценариев его будущего поведения. Именно в этом заключается его сила. Самым ценным является то, что эта модель служит инструмен­том динамического моделирования. Она может с равным успехом ис­пользоваться как для создания новых брэндов, так и для анализа страте­гических перспектив уже существующих.

Оценивая брэнды с позиций этих четырех измерений, организации могут создавать Брэнд-коды™, которые активизируют все стороны их бизнеса – от инноваций до найма персонала. Брэнд-код™ равен диффе­ренциации.

Быть другим – биологическая потребность. Мы стремимся к отли­чию от других, чтобы избежать вырождения. Деловая жизнь – всего лишь продолжение других форм жизни. В бизнесе дифференциация так же важна. Если вы ничем не отличаетесь в бизнесе, само ваше суще­ствование под угрозой. Если вы неразличимы, вас можно легко заме­нить, и это постоянное давление принуждает вас снижать цены. Иногда единственное нужное вам отличие заложено не в товаре, который вы предлагаете, а в том, как вы его предлагаете.

Мыслительное поле брэнда

В то же время сходство так же важно. В статье, недавно опублико­ванной в Harvard Business Review, Кевин Келлер, профессор Tuck School of Business, говорит о том, что ключевой характеристикой успешных брэндов является их правильное позиционирование.[4] Для этого надо понимать значение как конкурентных различий, так и совпадений. Со­впадения – это области сходства. Келлер считает, что, признавая и со­здавая точки совпадения, часто можно нейтрализовать конкурентные преимущества брэндов-конкурентов, в то же время используя разли­чия для того, чтобы сделать собственный брэнд особенным.

Он иллюстрирует свою мысль на примере компании Visa, занима­ющейся выпуском кредитных карт. В 1970-е годы компания American Express дифференцировала свой брэнд, делая акцент на социальном статусе, который приобретали держатели их карт. Они провозгласили идею «В членстве есть привилегии»[5]. В ответ Visa ввела в обращение золотые и платиновые карты и приложила много усилий к повышению статуса своего брэнда. Поступив таким образом, они нашли точку со­впадения с American Express. Одновременно Visa предприняла шаги к расширению сферы действия своих карт и договорилась об их приня­тии многими магазинами и организациями. Ее отличительной чертой было удобство потребителей. В компании сделали рекламный ролик, где показывались вожделенные, престижные места; сопроводительный текст: «Visa. Она есть везде, где вы хотите быть»[6]. Брэнд удачно объединил точку совпадения и точку отличия в одном изящном слога­не. В результате Visa отвоевала у American Express не только долю рынка семейных покупок, но и рынок международных поездок, где ее соперник был особенно силен.

Стратегия Visa работала, потому что одновременно создавала точку совпадения и предлагала нечто существенно отличное. Копирование чужого продукта или услуги может сработать на какое-то время, но никогда не станет брэндом, потому что брэнд дифференцирует про­дукт в долгосрочной перспективе.

У многих бизнесменов нет иллюзий относительно возможности внести что-то новое в сам продукт. Я очень часто слышу высказывания вроде: «Разницы практически нет, мы все делаем одно и то же». Это не лучшее отношение. Правильно было бы думать так: «Отличия есть, нам просто надо их найти». Иногда, чтобы найти отличительную черту, приходится вспоминать всю историю компании. Можно попытаться найти ее в картинах будущего.

Нужное отличие может быть едва уловимым, почти невидимым. Частично это объясняется тем, что вы очень хорошо знаете, что делают конкуренты (и логика подсказывает, что это практически то же самое, что делаете вы). Но для потребителя предлагаемое вами отличие мо­жет представлять значительную ценность. Поэтому иногда даже луч­ше ничего не знать о конкурентах. Занятие своим делом, без оглядки на то, что делают другие, может сделать вас по-настоящему отличным. Некоторые из приведенных в этой книге примеров успешного брэн­динга представляют действительно незначительные отличия, в основ­ном из области убеждений. Надо самому поверить в то, что отличие есть, иначе больше никто в это не поверит. Это как если бы вы взбили волосы, чтобы казаться выше ростом.