4D брэндинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики

Следовательно, если потребители удовлетворены товаром с извест­ным брэндом, потому что воспринимают его как лучший, то в их глазах он стоит затраченных денег. Добавочная ценность рождается из их личных ассоциаций. (Это ментальное измерение нашей 4-мерной мо­дели, которая будет описана ниже.)

Классическая причина создания брэнда – его способность увеличи­вать разницу между себестоимостью и продажной ценой. На марке­тинговом жаргоне это называется ценовой премией.

Идея проста, но когда она срабатывает, это впечатляет. Intel, напри­мер, по крайней мере сейчас, способна заставить конечного потребите­ля заплатить за компьютер со своим процессором на 40 % больше того, что он заплатил бы за микропроцессор любого другого из почти 18 брэндов, несмотря на то, что их технологии не уступают, а иногда и превосходят технологию Intel. Брэндинг работает даже в чрезвычайно наукоемкой области высоких технологий, где правит инженерная мысль и не существует традиций, связанных с брэндингом или изощренным маркетингом. Можете себе представить, как трудно было убедить лю­дей из Intel в том, что стоит истратить целое состояние на брэндинго­вую стратегию Intel Inside[10]. Так и слышатся голоса скептиков: «Людям нет дела до того, что находится внутри их компьютера, они даже не знают, что делать с ним снаружи!» А теперь? Поднимите руку, кто ду­мает, что затраченные на эту брэндинговую инициативу деньги были выброшены на ветер? Никого.

Intel: брэнд на чипах

С точки зрения брэндинга, пример Intel поучителен по целому ряду причин. Intel возник в 1968 году, когда Гордон Мур и Роберт Нойс ушли из Fairchild Semiconductor, чтобы основать свою собственную компа­нию. Все остальное – круговорот истории технологий и огромного ком­мерческого успеха. В их авантюру вписался сотрудник номер четыре – Энди Гроув, который впоследствии стал знаменитым руководителем компании.

В 1971 Intel представила первый в мире микропроцессор – 4004. Они также изобрели высокоскоростную память (D-Ram), используемую в любой компьютерной системе. Их успех был так велик, что к 1977 ком­пания насчитывала 10000 сотрудников. В 1980-е Intel дальновидно отка­залась предоставлять другим производителям лицензию на выпуск своих самых мощных чипов и полностью производила все сама. В 1981 году IBM выпустила в продажу первый персональный компьютер на основе микропроцессора Intel, благодаря чему объем продаж в 1984 впервые составил $1 млрд. В 1986 из-за спада конъюнктуры Intel временно по­несла убытки, но уже в 1987 быстро снова стала прибыльной, а в 1990 впервые заработала $1 млрд за квартал и вскоре, через три года, делала уже $2 млрд в квартал.

Большую часть этого времени Intel не имела брэнда и была ано­нимной. Происхождение чипов интересовало только обитателей Сили­коновой Долины[11] и компьютерщиков-энтузиастов. Несмотря на то, что на ее долю уже приходилось 80% рынка чипов для персональных ком­пьютеров, Intel решила быть самым известным и невероятно успешным брэндом. Они хотели, чтобы все знали, что именно находится внутри компьютера и выполняет всю основную работу. В результате была раз­вернута кампания Intel Inside, которая стоила огромных денег и принес­ла великолепные плоды. Теперь люди знают, что чипы делает Intel.

С этого момента Intel становится одним из ведущих брэндов. К 1993 году, по оценке журнала Financial World, этот брэнд занимал третье место в списке самых дорогих брэндов в мире. Оцениваемая в $17,8 млрд (стоимость следующего брэнда в списке составляла $ 4,1 млрд), Intel отставала только от Marlboro и Coca-Cola. Впечатляющее достижение.

Вслед за первой кампанией Intel последовала следующая, посвя­щенная микропроцессору Pentium. Идея заключалась в том, что Pentium был новейшим и самым мощным микропроцессором на рынке. Pentium был преемником очень успешных процессоров 286, 386 и 486. После его выхода на рынок в начале 1994 Intel ожидала, что продажи Pentium бу­дут расти и к 1996 перевалят за 10000 штук. Кампания призывала людей переключиться с компьютеров, оснащенных 486 процессором, на Pentium. И все шло замечательно, хотя из-за того, что Intel сама произ­водила чипы 486, она вступила в войну против себя. Кампания сработа­ла – о Pentium узнали – и вызвала раздражение других компаний, таких как Compaq, которые все еще активно продавали 486-е компьютеры. Маркетинговой службе Compaq пришлось искать способы обойти ут­верждение производителя процессоров, что 486 чип уже устарел.

Дальше больше. Intel добилась настоящего триумфа в брэндинге, доказав, что даже такая казалось бы скучная вещь, как компьютерный микропроцессор, может стать потребительским брэндом. Однако у брэндинга есть и оборотная сторона. Открыв всему миру, что она дела­ет чипы, Intel навлекает на себя неприятности в случае, если процессо­ры дадут сбой в работе. Неважно, что на этом крохотном кусочке крем­ния умещаются три миллиона транзисторов. Мы хотим, чтобы он был безупречен. А благодаря маркетинговым усилиям Intel мы знаем, кого винить за брак. Это не Dell и не IBM, это Intel.

В своей рекламе Intel утверждает: «С Intel внутри (Intel Inside) вы имеете гарантию… ни с чем не сравнимого качества». «Несравнимое качество» оказалось слегка преувеличенным в конце 1994 года, когда Томас Найсли, профессор математики из Университета Линчбург в Виржинии приобрел мировую известность. Он обнаружил, что его три компьютера Pentium делали ошибки, и затем, чтобы найти разгадку этой тайны, поделился своим открытием в Интернете. Благодаря чуде­сам современной технологии маленькая математическая проблема при­обрела всемирный масштаб. А благодаря рекламе Intel люди знали, кто виноват. Если уж вы создали брэнд, будьте готовы к тому, что на вас обрушится шквал недовольства, если что-то пойдет не так.

Неважно, по какой причине и как часто происходили сбои, но Intel подставился. По иронии судьбы проблем с Pentium было гораздо мень­ше, чем с предыдущими процессорами. Единственная разница заклю­чалась в том, что Intel слишком хорошо раскрутила этот брэнд на рын­ке. Она не только выпустила пять миллионов пентиумов, но и поддер­жала их выход на рынок маркетинговой кампанией стоимостью $80 млн, чтобы стимулировать переход рынка со старой модели (486) на новую (Pentium). И это в дополнение к $70 млн, потраченным на кампа­нию Intel Inside.

Во многом проблемы Intel были созданы ею самой. Компания со­здала брэнд и должна была мириться с последствиями. К тому же она была жертвой собственного успеха. Чем громче имя, чем известнее брэнд, тем яростнее конкуренты, наблюдатели, комментаторы и жур­налисты будут пытаться свергнуть его с пьедестала. Если созданный вами брэнд существует только в одном измерении, как в случае с Intel (функциональное измерение), то ждите больших сложностей, когда в этом измерении возникнут проблемы.

Intel – это только одна история. Существует гораздо больше при­меров того, как брэндинг трансформировал целую индустрию или даже создал новый рынок. Во многих случаях лидирующий игрок получал возможность назначать более высокую цену благодаря своей инициа­тиве в создании брэнда. Haagen-Dazs[12] может держать цены на 20% выше по сравнению с ценами конкурентов на рынке дорогого мороженого. Это один из великих брэндов 1980-х, времени роскошных брэндов и ориентированных на конкретную рыночную нишу товаров. Это мороженое для гурманов отвечало духу времени. Рекламщики добави­ли еще один ингредиент, сделавший соблазн непреодолимым – секс. Девиз «посвященное удовольствию» и различные его варианты прида­ли этому чудесному мороженому статус суперзвезды.

Немногие брэнды в последнее время использовали маркетинговые технологии так же эффективно, как этот американский производитель мороженого. Во-первых, было экзотическое название, появившееся ниоткуда с намеком на Данию. Во-вторых, тщательно разработанный имидж брэнда: чистое потакание слабостям. Для производства этого продукта, позиционированного как предмет роскоши, использовались ингредиенты только наивысшего качества. Haagen-Dazs нарушила пра­вила, превратив обычное детское лакомство в утонченное наслаждение для взрослых.

Это мороженое всегда продавалось по более высокой цене, но по­хоже, вместо того, чтобы отпугивать покупателей, это лишь играло на их желании побаловать себя. Все в этом брэнде, от чувственной рекла­мы до упаковки, призывало потребителей отдаться своим слабостям. Это был предел гедонистического удовольствия – секс и мороженое вместе. Дальше некуда. Неважно, что покупатели не могли себе позво­лить самое лучшее во всем, но уж хотя бы в одном могли. Миллионы сделали именно это.

Журнал Time назвал Haagen-Dazs «лучшим мороженым в мире». Этот брэнд практически создал рынок дорогого мороженого. Вскоре на него пришли другие, но до сих пор Haagen-Dazs держится впереди всех. Рыночные исследования показали, что именно этот брэнд являет­ся лидером (за исключением брэндов, говорящих сами за себя).

Мы придаем разное значение гастрономическим вкусам и стилю.

При «слепой» дегустации почти невозможно отличить Haagen-Dazs от другого более дешевого эксклюзивного мороженого. Это факт. Но когда я говорю это на своих семинарах, всегда кто-нибудь протестует. Они защищают свое любимое мороженое перед лицом всей аудитории и будут любить его, даже если все остальные не будут разделять их отношение.

Брэнды могут иметь такое действие. Сильные брэнды «вступают в дружескую связь» с потребителем (см. раздел о брэнде как друге). Люди верны своим друзьям и часто прощают им недостатки.