Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

довести нас до кризиса, в котором мы теперь трепыхаемся как рыбки, выброшенные из аквариума.)

ЕСЛИ ВЫ ПОСТОЯННО ВИСИТЕ НА СВОЕМ BLACKBERRY, ТО ЭТО ОБЪ-

ЯСНЯЕТСЯ ГЛАВНЫМ ОБРАЗОМ ВАШИМ… ВЫСОКОМЕРНЫМ, ВСЕПОГЛО-

ЩАЮЩИМ ЧУВСТВОМ СОБСТВЕННОЙ ВАЖНОСТИ В ПОЛНОМ ОТРЫВЕ

ОТ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ. Время 439

зону». Точка. Гейтс делает это ежегодно.) Имеет смысл взять

два выходных дня в конце, а еще лучше в середине утомительной

командировки. В более широком плане… сознательно работайте

над снятием стресса. Эта идея, безусловно, носит абсолютно «стра-

тегический» характер, в ней нет ничего от просто «приятной вещи».

NB1: работайте над своим дыханием!!!

NB2: поверьте мне… п-о-ж-а-л-у-й-с-т-а… это одинаково от-

носится и к 26-летним, и к тем, кому за 66.

NB3: пусть я скажу скучную вещь, но босс должен «подавать

пример».

125. Тайм-аут для…

мечтаний!

Дов Фроман — пионер в полупроводниковой отрасли. Среди

(множества) других вещей он основал Intel Israel и в немалой

степени содействовал становлению в Израиле мощного сектора

высоких технологий. Совместно с Робертом Говардом он, ко все-

общему удивлению, написал поистине оригинальную книгу о ли-

дерстве «Горький опыт лидерства: Почему лидерству нельзя на-

учить — и как тем не менее вы можете ему научиться» (Leadership the Hard Way: Why Leadership Can’t Be Taught — and How You Can Learn It Anyway). (Прекрасное заглавие!)

Названия глав довольно провокационные; вот некоторые

из них: «Упорно выживаем», «Лидерство под огнем» (в букваль-

ном смысле — это Израиль, если вы помните), «Максимальное

использование случайных возможностей». В главе под назва-

нием «Мягкие навыки жесткого лидерства» Фроман поражает

(меня, во всяком случае) настоятельным требованием освобо-

дить не менее 50 процентов времени лидера-руководителя, за-

трачиваемого на повседневные задачи. Иными словами:440 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

«Большинство руководителей тратят уйму времени

на обдумывание дел, которые им необходимо запланировать, и сравнительно мало времени на обдумывание дел, которые они

не планируют делать. В результате они… настолько втяги-

ваются в борьбу с сиюминутными проблемами, что им не хва-

тает времени уделить внимание угрозам и рискам для ком-

пании в долгосрочной перспективе. Таким образом, первый

мягкий навык жесткого лидера связан с практическим

воплощением теории Марка Аврелия: избегай излишней

деловитости, освободи часть времени, сосредоточься

на том, что действительно важно.

Сформулируем это более прямолинейно: каждый лидер дол-

жен ежедневно оставлять значительную долю времени —я бы сказал, процентов 50 — свободной от запланиро-

ванных текущих дел. …Только наличие в вашем рабочем

графике довольно большого “окна” — незапланированного вре-

мени — даст вам возможность задуматься над тем, что вы

делаете, извлечь уроки из прошлого опыта и исправить неиз-

бежно допущенные ошибки.

Лидеры, не предусматривающие такого свободного вре-

мени, как правило, решают вопросы лишь тогда, когда они пред-

ставляют собой очевидную проблему, требующую безотла-

гательного решения… Типичный ответ руководителя на мои

доводы о свободном времени: “Все это, конечно, замечательно, но как быть со всеми этими делами, которые мне нужно вы-

полнить?” И все же мы растрачиваем слишком много времени

на непродуктивную деятельность. Лидеру стоит неимовер-

ных усилий выкроить время на действительно важные вещи».

Еще одна неожиданная, потрясающая мысль из этой же

главы — «мечтание».

«Наука мечты»: «Едва ли не каждое важное реше-

ние в моей деловой карьере в той или иной степени Время 441

появилось из мечты… Разумеется, в любом случае я должен

был собрать массу данных, сделать подробный анализ и пред-

ставить начальству, коллегам и деловым партнерам убедитель-

ные, основанные на фактах доводы. Но все это пришло позже.

Вначале была мечта.

Под мечтой я имею в виду несвязные, расплывчатые мысли

без конкретной цели в голове… В действительности я счи-

таю, что мечтание — это особый способ познания, ко-

торый особенно применим к сложным, “запутанным”

проблемам, характерным для нестабильной деловой

обстановки…

Мечта — это также эффективное средство решения трудно-

разрешимых вопросов. Задачи высокой степени сложности

могут содержать чрезвычайно высокую степень детализации.

Чем больше внимания мы уделяем деталям, тем больше ри-

скуем в них утонуть… Любой ребенок умеет мечтать. Од-

нако по мере взросления многие, если не большинство,

утрачивают эту способность».

Каждый из этих советов трудновыполним — и это еще мягко

сказано. Тем не менее, думаю, мы должны попытаться —как в 26, так и в 66 лет. Достижения Дова Фромана в условиях

гипернапряженной-молниеносно-меняющейся обстановки по-

трясают воображение. И я верю его собственной оценке причин

такого успеха, среди которых две главные были процитированы

выше. Поэтому я считаю, что вам и вашим коллегам-лидерам

стоит потратить время на размышление: 50 процентов вре-

мени, не включенного в график. (И у меня нет никакого

сомнения, что г-н Фроман еще более занятой человек, чем мы

с вами.) Мечты — Источник № 1 для стратегии.

(NB: если вы решите прибегнуть к этой рекомендации, ста-

райтесь выдержать именно тот параметр, который предла-

гает Фроман, — 50 процентов. Представьте себе, что это значит. 442 Эти ВАЖНЫЕ мелочи