Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Шрифт:
лучить работу в Starbucks — она расточала улыбки и была сама
любезность.
И:
Да!Детали 463
Да!
И… да!
У каждого входа в иммиграционную службу стояла неболь-
шая банка с конфетами!!!
«Послание банки с конфетами» на все лады:
«Добро пожаловать в Сингапур, Том!!! Мы все
вне себя от восторга, что вы решили приехать сюда!»
Супер!
Супер!
Супер!
Спросите себя… СЕЙЧАС:
а что у меня (лично, в отделе, на объекте, в ресторане, в адвокатской
Включает ли каждая часть процесса работы с нами / со мной
двухцентовые конфеты?
Мыслим ли мы, как группа, «в направлении двухцентовых
конфет»?
Ваши действия: сделайте «отношение в стиле двухценто-
вых конфет» неотъемлемой частью «нашего ведения бизнеса».
Не нужно терять из виду так называемую реальную ценность —но вместе с тем необходимо твердо помнить, что… восприятие
есть реальность… и что двухцентовые конфетки влияют на вос-
приятие не меньше, чем эта так называемая объективная реаль-
ная ценность.
Начало: попросите своих сотрудников в течение следующих
двух недель собирать «рассказы о двухцентовых конфетах», связанные с их обычными «жизненными» операциями. Рас-
сказывайте друг другу эти истории. Подумайте, как применить
их «у нас». И применяйте.464 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
Регулярно повторяйте.
И так всегда.
(Есть кризис или нет, а два цента вы всегда можете себе по-
зволить.)
(Фактически при кризисе это окажется особенно Блестящей
Идеей — вы, вне всяких сомнений, не придаете должного зна-
чения Двухцентовым Возможностям. А ведь это огромные
возможности!)
«ПРАВИЛЬНАЯ» ИДЕЯ
Минимизация ВКПН / Вещей, Которые Пошли Неправильно, — это
(очень) хорошая вещь!
(Понятие «ВКПН» первоначально было показателем качества одной
из фирм — производителей автомобилей: вы перечисляли агенту по про-
даже свои проблемы в течение приблизительно 100 дней после приоб-
ретения автомобиля.)
Максимизация ВКПП / Вещей, Которые Пошли Правильно, — это тоже
(очень) хорошая вещь!
Держите в поле зрения оба фактора.
Не просчитайтесь с ВКПН.
Но не просчитайтесь и с ВКПП.
(В нашу эпоху, когда большинство вещей — например, автомоби-
ли — работают изумительно хорошо, максимизация ВКПП часто играет
большее значение, чем крошечное, незначительное уменьшение ВКПН.) Поэтому: стройте график и измеряйте ВКПП!
Это вам не «мягкая» переменная!
Для начала: изучите впечатления внешних и внутренних заказчиков —скажем, придите в компанию. Допустите на один момент, что с точки
зрения совершенства эксплуатационных качеств все идет хорошо. Те-
перь: на основании этих впечатлений найдите 5 ВКПП… «маленьких», позитивных, запоминающихся «вещей, которые пошли правильно».Детали 465
132. Если конверт
не подходит,
то не о чем больше
и говорить!
Несколько
случаев на тему работы с клиентами.• Местная кофейня Starbucks на несколько минут задержалась
с закрытием — и, выполняя мой заказ, бариста сходил и при-
нес, что требовалось, хотя все уже было убрано.
(!!!!!!!)
• Когда я вручил термос девушке-баристе в другой местной
кофейне Starbucks , она наполнила его без вопросов, хотя
в то время такой заказ был необычным. (Думаю, они и денег
с меня взяли меньше, запросив за явные три большие пор-
ции как за две. И еще одна деталь: они тщательно… вымыли
термос перед тем, как налить кофе, хотя я их об этом
не просил, — да мне бы и в голову такое не пришло!)
• Наш местный гастроном Whole Foods обычно открыва-
ется в 8.00 утра. Но, увидев, что несколько человек ждут
на улице, они открыли нам примерно в 7.45. А персонал этого
магазина всегда рад вам помочь — среди прочего мне даже
как-то довелось выслушать целый трактат о различных спо-
собах нарезки говядины.
• Стэнфордская высшая школа бизнеса , мой любимый (я го-
ворю серьезно) Стэнфорд выслал мне почтой анкету для под-
готовки встречи выпускников. Я потрудился ее заполнить.
Собравшись отправить анкету, я обнаружил, что она не вхо-
дит в присланный конверт — тогда я порвал ее и швырнул 466 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
в мусорную корзину. (Мне всегда было любопытно, за что это
я не люблю программы школ бизнеса? За невнимание
к конвертам! Думаете, я шучу?)
Стараетесь ли вы помочь покупателям до такой степени, что «немного» выходите за пределы «служебных обязанно-
стей»? Санкционируете-поощряете ли вы «легкое» нарушение
правил всеми (на 100 процентов) сотрудниками во благо поку-
пателя? Выискиваете ли вы серьезные примеры такого поведе-
ния сотрудников — и отмечаете ли их бурно? Открываетесь ли
вы «немного» раньше положенного? Имеют ли ваши конверты
соответствующий размер? Прошу заметить, что положительный
ответ на все эти вопросы требует, как ни парадоксально, сохране-
ния строго контролируемого Совершенства в работе — и в то же
время возможности нарушения правил с целью оказать особую
услугу клиенту или коллеге. (Сформировать в крупной корпора-
ции культуру, которая была бы одновременно и «подвижной», и «жесткой», — дело вовсе не простое. На самом деле решение, а не устранение парадокса является одной из величайших задач
менеджмента. Можно с определенной долей уверенности ска-
зать, что устранение парадокса приведет к сомнительной тен-
денции вести себя более «безопасно»: точно соблюдать правила
и проявлять меньше инициативы; следовательно, проблему па-