Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

фессии. Мой выбор гостиницы в значительной степени опреде-

ляется тем, предоставляют ли они гладильные услуги в течение

часа после запроса и 24 часа в сутки. (Это факт.) Мне (весьма) недурно платят за то, что я делаю. Но мне платят не за то, чтобы я приходил на выступление в таком виде, как будто

я спал в этой одежде!

В торговом зале, о котором идет речь, было полно заказчи-

ков и посетителей. (Флаг им в руки.) Но к концу (напряженного) рабочего дня там стало очень грязно. Ранее уложенные стоп-

ками товары были разбросаны. На полу мусор. Полуоткрытые

коробки на кассе.

И т. д.

(И т. д.)

Мне все это просто… КРИЧАЛО… «Нам наплевать».

Великая Розничная Торговля, как и вообще все великое, со-

стоит из многих слагаемых. Но одним из главных, если не самым Детали 471

главным, является отношение: «НАМ НЕ БЕЗРАЗЛИЧНО!» И на-

чинается оно с «внешнего вида».

Я не проповедую бесстрастную супераккуратность. Это легко

навевает скуку. Я предлагаю, чтобы вы (босс) формально тре-

бовали от каждого брать на себя полную ответственность

за то, чтобы все всегда поддерживалось на «профессиональном»

уровне… надевать очки марки «Нам не безразлично» и внима-

тельно следить за порядком. Остается задать всего один во-

прос: если бы я зашел сюда как покупатель, или потенциальный

клиент, или новый сотрудник, то что бы я увидел в первые 0,4 се-

кунды? Сколько баллов я бы поставил по 10-балльной «Шкале

Неравнодушия»?

(NB: это в точности относится и к юридической фирме из двух

сотрудников, расположенной в доме без лифта, и к общенацио-

нальной розничной сети.)

Нам не безразлично.

Нам наплевать.

(Сделайте свой выбор.)

(Никаких промежуточных вариантов.)

(И в самом деле… никаких промежуточных вариантов. По-

думайте об этом.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Помехи

135. Враг внутри, или Ничто

не стоит так дорого,

как инертность

В своей колонке в газете The New York Times от 2 июня 2009 г.

под заглавием «Впереди болото» Дэвид Брукс начинает анализи-

ровать фиаско General Motors с цитирования служебной записки, написанной в… 1988 г... исполнительным вице-президентом

Элмером Джонсоном :

«Мы явно недооценили всю глубину укоренившейся

организационной и культурной инертности, которая

мешает нам нормально работать».

Эта цитата напоминает мне другое высказывание, принадле-

жащее Норберто Одебрехту , главе бразильского промышленного

конгломерата Odebrecht :

«Данные, почерпнутые из реального мира, свидетель-

ствуют о факте, на который мы не можем повлиять:

все существующее имеет тенденцию к ухудшению».

«Простой» факт: компанию General Motors долгое время со-

провождало звание «самой крупной», что дало ей повод сохра-

нять олимпийски спокойную «инертность». Это вызвало в па-

мяти еще одну цитату, на этот раз из комикса «Пого» (Pogo) Уолта

Келли :474 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

ЗАГЛЯНИТЕ ВНУТРЬ — И РАЗГОВОРИТЕ

СОБЕСЕДНИКА

«Инертность» — проблема не только Гигантов.

Инертность — это болезнь, поражающая и бухгал-

терскую контору из трех человек, и ресторан с 11 сто-

ликами, которому всего лишь год от роду.

Отложите в сторону все дела.

Прямо сейчас.

Позвоните своему самому лучшему покупателю. Спросите: «Как идут

у нас дела… по сравнению с тем, что было год тому назад? Шесть меся-

цев тому назад? Не усложняем ли мы вашу жизнь? Не стали ли мы более

бюрократичными хоть в какой-то, даже крошечной (слово «крошечной»

имеет особую важность — оно означает медленное развитие инерт-

ности подобно росту артериосклеротической бляшки) мере? Не сбав-

ляем ли мы обороты? Не говорим ли мы иногда: “Я бы с радостью это

сделал для вас, но…”?»

Позвоните своему самому лучшему продавцу.

Повторите вышесказанное.

Слово в слово.

Побеседуйте с последним из принятых на работу сотрудников. Спро-

сите: «За время работы у нас не приходилось ли вам сталкиваться с про-

цедурами, которые вам показались глупыми или излишне усложненными?

Если это так, то передали ли вы начальству свои соображения по это-

му поводу? Если нет, то почему: неужели мы так запугиваем “новичков”, что они боятся выявлять такие факты? Если вы высказали свои сооб-

ражения, вас похвалили за это? (Или, боже упаси, не посмотрели ли на вас

с неодобрением?) Приняты ли относительно быстро соответствующие

меры?»

На каждом совещании руководства предусматривайте 15 минут для об-

суждения «самой большой глупости, которую мы недавно совершили» — Помехи 475

и требуйте, чтобы участники приходили на совещание со свежими приме-

рами на эту тему. Добивайтесь принятия конкретного решения на месте —и не расходитесь до тех пор, пока не выработаете 7-, 14- или 21-дневный