Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

ловеком, которого мне довелось знать, — и определенно самой

независимо мыслящей личностью до 30 лет. Он несколько меся-

цев работал на меня в 1978 г., еще в McKinsey , когда мы разраба-

тывали дистрибьюторский проект для Frito-Lay в Далласе. К тому

времени мне довелось поработать с большим количеством очень

умных парней, но он чем-то выделялся среди других, хотя вна-

чале я не мог разобраться — чем. Иногда за ужином заходила

речь о наших биографиях. У нас было практически одинаковое, не особенно блестящее, происхождение; и мы оба окончили тех-

нологический колледж, он — отделение машиностроения, а я —гражданского строительства. Но потом наши пути разошлись.

Поскольку за мою учебу в колледже платили Военно-морские

силы США, я в ответ на эту любезность отслужил четыре года

в ВМС. Он же пошел работать на край света, где был практически

один, в качестве молодого — и исключительно самостоятельного

и ответственного — инженера по эксплуатации. Его компания, имевшая штаб-квартиру во Франции, называлась Schlumberger и представляла собой конкурентоспособную, эффективную, Предприятие 493

автономную фирму с хорошей научно-исследовательской ба-

зой, которая оказывала нефтепромысловые услуги.

В течение последующих 25 лет я держал Schlumberger в поле

зрения, наблюдая за успехами и неудачами (в основном успе-

хами) этой компании. В начале 2008 г. проиллюстрированная

на обложке журнала BusinessWeek статья сообщала, что дерзкая

как никогда Schlumberger может захватить мир: «ГИГАНТ ПОД-

БИРАЕТСЯ К БОЛЬШОЙ НЕФТИ: как Schlumberger переписывает

правила игры с энергией». Если коротко, то там говорилось о том, что Schlumberger знает, как создавать нефтяные месторождения

на условиях «под ключ» и эксплуатировать их, причем на любом

этапе, начиная от разведки и бурения до полномасштабной до-

бычи и транспортировки. А золотым самородком по-прежнему

остаются мощные, небольшие, самостоятельные, энергичные, технически грамотные группы. По мере того как Китай и Рос-

сия, среди прочих, развивают свою энергетику, государствен-

ные компании обставляют главных независимых участников

рынка. В центре всего этого, подстрекая новых игроков, которые

оттесняют такие компании, как Exxon и British Petroleum (Китай

и Россия не хотят, чтобы Exxon или BP вмешивались в их жизнь), стоят Короли Большого Масштаба, Управления Долгосрочными

Проектами — и они носят комбинезоны Schlumberger.

В самом центре «империи» Schlumberger находится отно-

сительно недавно созданная организация, напоминающая

огромное подразделение глобального сервисного обслужи-

вания (Global Services Unit) IBM (сегодня Global Services = IBM) и UPS — группы обеспечения бесперебойного электроснабжения, которые управляют всеми цепочками поставок огромных ком-

паний. Schlumberger создала свое аналогичное подразделение

и назвала его просто — IPM (Integrated Project Management). Оно

располагается в непримечательном здании недалеко от аэро-

порта Гатвик, и его глава утверждает, что IPM сделает «практиче-

ски все, что захочет владелец нефтяного месторождения» — т. е., как пишет BusinessWeek, «[IPM] расширяет традиционную роль 494 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

компании [Schlumberger] как поставщика услуг* и углубляется

в области, где прежде доминировали нефтяные гиганты». (* Мой

старый приятель работал в одиночку на удаленных морских бу-

ровых платформах, где занимался интерпретацией результатов

геофизических исследований и другими подобными вещами.) В моем представлении Schlumberger в настоящее время

очертя голову преобразуется в то, что могло бы стать самой круп-

ной и мощной PSF, или ФОПУ (фирмой, оказывающей профессио-

нальные услуги), за всю историю. Вместе с тем пути, по которым

пошли IBM , UPS и Schlumberger, открыты для многих, возможно, даже для большинства фирм, причем в самых разных областях.

Вспомним передвижные сервисные подразделения Geek Squad, дочерней компании Best Buy , которые реально обеспечивают

преимущество Best Buy перед конкурентами в розничной про-

даже электронной техники; или компоненты ФОПУ, созданные

во многих гигантских «промышленных» подразделениях General Electric (GE), которые обеспечивают намного больше половины

доходов подразделения; даже MasterCard и подобные ей ком-

пании начинают активно работать в этом направлении — так, для некоторых из своих клиентов служба MasterCard Advisers выполняет все действия, связанные с платежными системами, проникая все глубже и глубже в самое сердце операций клиента.

Одна из «пятерки главных» Проповедей Тома призывает каж-

дый «отдел» в организации оценить себя в новом качестве полно-

ценного поставщика услуг на условиях «под ключ», рентабель-

ной ФОПУ де-факто или де-юре. (Каждый отдел означает…

именно каждый!) И аналогично я призываю компании всех

мастей рассмотреть возможность роста через создание ФОПУ.

Преобразование Schlumberger -IBM -UPS-GE-MasterCard — а это

именно так — есть результат не только «программ», но и реши-

мости.

Итак, посмотрите на «идеи ФОПУ» в разрезе следующих ас-

пектов.Предприятие 495

Что такое ФОПУ?

Являемся ли мы (отдел?) ФОПУ?

Выполняем ли мы (отдел?) реальную РЗКСП — Работу, За Ко-

торую Стоит Платить?

(Это имеет существенное значение: если отдел закупок отпра-

вил счета своим внутренним заказчикам, другим отделам и под-

разделениям, то согласятся ли эти заказчики с тем, что услуги

сотрудников отдела закупок стоили той высокой цены: напри-

мер, сэкономили ли они достаточно средств, чтобы заключить