Илон Маск

Маск сидит в переговорной комнате “Юпитер” во Фримонте в 2008 году и наблюдает за запуском ракеты и производственными показателями Tesla

Глава 46 Ад на фримонтском заводе

Tesla, 2018 год

Игра на понижение

Когда весной 2018 года все узкие места на аккумуляторном заводе в Неваде были устранены, Маск переключил внимание на автомобилестроительный завод во Фримонте, расположенный на ветшающих задворках Кремниевой долины, на противоположном от Пало-Альто берегу залива Сан-Франциско. К началу апреля он выпускал лишь две тысячи Model 3 в неделю. Казалось, законы физики не позволят Маску выжать из производственных линий этого завода заветные пять тысяч автомобилей в неделю, хотя он и обещал The Wall Street Journal, что достигнет цели к концу июня.

Маск подтвердил серьезность своих намерений, когда велел всем руководителям заказывать достаточное для этого количество компонентов и материалов. Их приходилось оплачивать, но если они не превращались в готовые автомобили, у Tesla возникали финансовые проблемы, грозившие привести компанию к гибели. В результате начался новый период бурной деятельности, который Маск назвал очередным авралом.

В начале 2018 года акции Tesla достигли максимальной за все время стоимости, сделав компанию более ценной, чем General Motors, хотя GM в прошлом году продала 10 млн автомобилей и получила 12 млрд долларов прибыли, а Tesla продала 100 тысяч автомобилей и потеряла 2,2 млрд. Эти числа, а вместе с ними и скепсис в отношении Маска, заявившего о выпуске пяти тысяч автомобилей в неделю, сделали акции Tesla привлекательными для шортселлеров, которые играли на понижение, делая деньги на падении цен. К 2018 году акции Tesla стали самыми “зашорченными” в истории.

У конвейера на заводе во Фримонте

Это разозлило Маска. Он полагал, что на понижение играют не просто скептики, а настоящие злодеи: “Это пиявки, которые сидят на шее у бизнеса”. Они открыто нападали на Tesla и на Маска лично. Он листал Twitter и негодовал из-за обилия ложной информации. Но истинная информация была и того хуже. “У них были актуальные данные из источников в компании, а также с дронов, летающих над заводом и сообщающих им цифры в реальном времени, – говорит Маск. – У них были и наземные, и воздушные силы. Они располагали чудовищным объемом инсайдерской информации”.

В конце концов это их и погубило. Шортселлеры точно знали, сколько автомобилей могут производить два конвейера во Фримонте, и на основании этого заключили, что Tesla никак не сможет к середине 2018 года обеспечить производство пяти тысяч автомобилей в неделю. “Мы полагаем, что обман скоро аукнется TSLA, – написал один из шортселлеров Дэвид Эйнхорн. – Сумасбродное поведение Илона Маска показывает, что он считает так же”. Самый видный из шортселлеров, Джим Чанос, во всеуслышание заявил, что акции Tesla, по сути, не имеют ценности.

Примерно тогда же Маск поставил на обратное. Совет директоров Tesla выделил ему невиданный в американской истории компенсационный пакет: по его условиям Маск не получил бы ничего, если бы цена акций не взлетела, но мог получить 100 млрд долларов и больше, если бы компания достигла ряда предельно амбициозных целей, включая значительное увеличение объемов производства, выручки и цены акций. Очень многие сомневались, что Маск справится с поставленной перед ним задачей. “Господин Маск получит выплату, только если достигнет невообразимых целей, и его успех будет определяться рыночной стоимостью и производственными показателями компании, – написал Эндрю Росс Соркин в The New York Times. – В ином случае он не получит ничего”. Выплата окажется максимальной, написал Соркин, только “если господин Маск каким-то образом сможет довести стоимость Tesla до 650 млрд долларов, а это многие эксперты сочтут невыполнимым и даже нелепым”.

Иди на красный

Прямо посреди завода во Фримонте находится основная переговорная комната, известная как “Юпитер”. Маск использовал ее как свой кабинет, как конференц-зал, как тихую гавань в моменты душевных терзаний, а иногда и как спальню. На нескольких мониторах, моргая, как котировки акций, в реальном времени отображались данные о том, сколько единиц продукции производит весь завод и каждый отдельный участок.

Маск пришел к выводу, что сконструировать хороший завод – как сконструировать микросхему. Очень важно, чтобы на каждом участке были правильная плотность, правильный поток и правильные процессы. Поэтому особенно внимательно он следил за монитором, на котором показывались все рабочие станции, расположенные на сборочной линии, и зелеными и красными огоньками обозначалось, штатно ли они работают. Зеленые и красные огоньки горели и на самих станциях, так что, входя в цех, Маск сразу замечал проблемные участки. В его команде это называли “идти на красный”.

Аврал во Фримонте начался в первую неделю апреля 2018 года. В тот понедельник Маск стал ходить по цеху своей быстрой медвежьей походкой, держа курс на ближайший красный огонек. В чем проблема? Не хватает детали. Кто за нее отвечает? Зовите его сюда. Датчик барахлит. Кто его настраивал? Найдите человека, который сможет открыть корпус. Мы можем изменить настройки? На кой черт нам этот датчик?

После обеда в тот день процесс прервался, поскольку SpaceX должна была отправить чрезвычайно важный груз на космическую станцию. Маск занял переговорную комнату “Юпитер”, чтобы на одном из экранов посмотреть, как взлетает ракета. Но и тогда он время от времени поглядывал на другие мониторы, показывающие производственные показатели и узкие места на сборочной линии Tesla. Сэм Теллер заказал тайскую еду, а затем Маск вернулся в цех и продолжил искать красные огоньки. В половине третьего ночи он вместе с рабочими ночной смены стоял под автомобилем, который передвигался на подвесном конвейере, и смотрел, как вкручиваются болты. Почему здесь четыре болта? Кто писал техническое задание? Может, хватит и двух? Попробуйте.

Всю весну и начало лета 2018 года он рыскал по цехам, как в Неваде, и принимал решения на ходу. “Илон рвал и метал, переходя от станции к станции”, – говорит Джанкоса. Маск посчитал, что в удачный день он принимал по сотне авторитарных решений прямо в цеху. “Из них минимум процентов двадцать окажутся неверными, и позже нам придется их менять, – сказал он. – Но если я не буду ничего решать, мы погибнем”.

Как-то раз Ларс Морави, один из ценнейших руководителей компании, работал в представительской штаб-квартире Tesla, расположенной в нескольких километрах от завода в Пало-Альто. Ему позвонил Омид Афшар и попросил срочно приехать на завод. Там Морави обнаружил Маска – он сидел, скрестив ноги, под подвесным конвейером, на котором автомобильные кузова перемещались по производственной линии. И снова его поразило количество прописанных в техническом задании болтов. “Зачем здесь шесть?” – спросил он, указав на конкретное место.

“Чтобы при аварии сохранилась стабильность”, – ответил Морави.

“Нет, основная нагрузка при аварии придется на эту балку”, – возразил Маск. Он представил, где будут находиться все точки приложения силы, и на одном дыхании перечислил допустимое количество дефектов для каждой из них. Морави поставил перед инженерами задачу переработать крепление и испытать новую версию.

На другом участке частично собранные автомобильные кузова устанавливались на платформу, на которой затем перемещались на итоговых этапах сборки. Маск счел, что роботы-манипуляторы, закручивающие болты, двигаются слишком медленно. “Даже я справлюсь быстрее”, – сказал он. Он велел рабочим проверить, как настроены отвертки. Но никто не знал, как открыть панель управления. “Хорошо, – сказал Маск. – Я не уйду отсюда, пока мы не найдем человека, который справится с этой панелью”. В конце концов нашелся техник, который смог открыть панель. Маск обнаружил, что скорость работы робота составляет 20 % от максимальной, а настройки по умолчанию велят ему дважды повернуть болт назад и лишь затем закрутить и затянуть. “Заводские настройки всегда идиотские”, – бросил Маск. Он быстро переписал код и удалил из программы повороты назад. Затем он установил скорость на 100 %. Так робот начал срывать резьбу, поэтому Маск снизил скорость до 70 % от максимальной. Теперь все работало прекрасно, а время на закрепление автомобилей на платформе сократилось более чем вдвое.

Маск отдыхает под своим столом на заводе во Фримонте

Один из этапов покраски, гальваническая ванна, предполагал погружение кузова автомобиля в резервуар со специальным раствором. В определенных местах на кузове расположены небольшие отверстия для опустошения полостей после погружения. Эти отверстия затем закрываются бутиловыми пробками – заглушками из синтетической резины. “Зачем они нужны?” – спросил Маск одного из линейных менеджеров, и тот ответил, что такое техническое задание предоставил конструкторский отдел. Маск вызвал к себе начальника этого отдела. “На кой черт нам эти штуки? – спросил он. – Они тормозят весь процесс”. Ему сказали, что в случае наводнения, когда вода поднимается выше днища, бутиловые пробки защищают днище от чрезмерного промокания. “Безумие, – бросил Маск. – Такое наводнение случается раз в десять лет. Когда случится, пусть и коврики промокнут”. И от пробок в итоге избавились.

Производственные линии часто вставали из-за срабатывания датчиков безопасности. Маск решил, что датчики слишком чувствительны и поднимают шум даже при отсутствии реальных проблем. Он испытал несколько из них, чтобы проверить, может ли что-то незначительное, например пролетающая рядом с датчиком бумажка, остановить производство. Так начался крестовый поход по устранению лишних датчиков и на автомобилях Tesla, и на ракетах SpaceX. “Если датчик не играет принципиально важной роли для запуска двигателя или безопасной остановки двигателя, пока не случился взрыв, его необходимо удалить, – написал он в письме инженерам SpaceX. – Впредь любой, кто установит на двигателе датчик (или любой другой элемент), в котором нет очевидной принципиальной необходимости, будет уволен из компании”.