Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

ли дорогие, пусть и с меньшим товарооборотом. Чистый доход предпри-

ятия заметно вырос.

Очень часто собственнику и сотрудникам предприятия психологи-

чески трудно расстаться с некоторыми продуктами. Возможно, компа-

ния начинала именно с него, или именно он в течение нескольких лет

приносил компании хороший доход. А иногда этот продукт был детищем

акционера, не желающего признать свое поражение и упорно пытающе-

гося его продвигать. Питер Друкер называл такие случаи «инвестиция-

ми в управленческое эго». Однако, если продукт умирает (а жизненный

цикл большинства продуктов конечен), его нужно похоронить с почес-

тями и переключиться на новый, чтобы компания не составила этому

продукту компанию в могиле.

Тот же Друкер обращал внимание на тот факт, что слабым про-

дуктам или проектам в компаниях всегда ошибочно уделяется больше

внимания, чем сильным. Руководство пытается поддерживать плохо

продающиеся товары, в результате чего рекламные бюджеты и силы луч-

ших специалистов перераспределяются в их пользу. Вместо того чтобы

инвестировать в свои лучшие продукты, приносящие доход, компания

занимается спасением утопающих. В итоге вчерашние продукты-лиде-

ры, оказываются на обочине внимания и быстро теряют долю рынка без

маркетинговой поддержки и внимания руководства.

Друкер особо подчеркивал, что компании в первую очередь следует

инвестировать деньги и внимание руководителей в свои лучшие продук-

ты, лучшие проекты, в своих лучших сотрудников. Российским пред-

принимателям, кстати, особенно свойственно уделять больше внимания

решению текущих проблем, чем поиску возможностей. Вместо того что-

бы развивать свои сильные стороны и наращивать конкурентные пре-

имущества руководители предприятий все время устраняют проблемы

и «наводят порядок». Но не наведение порядка делает компании успеш-

ными. Успех в бизнесе достигается через поиск и реализацию благопри-

ятных возможностей — новых товаров, услуг, проектов и идей.

Отказываться от продукта следует не всегда, порой его еще можно

«реанимировать» — например, модернизировав. Порой в продукт удает-

ся снова вдохнуть жизнь. Иногда продукт продается плохо только пото-

му, что им давно никто как следует не занимался. Принять окончатель-

ное решение помогут маркетологи, именно их задача определить, есть

ли еще у продукта рыночный потенциал. Возможно, этим товаром еще

можно поторговать в других рыночных сегментах, в других каналах сбы-

www.sapcons.ru

106 Глава

9

та или регионах. Возможно, незначительная рекламная поддержка или

модернизация придадут продукту новый импульс. Если товар еще имеет

потенциал и вы чувствуете, что можете значительно увеличить объем его

продаж — увеличивайте. Но если продукт слаб, если коммерческие пер-

спективы вызывают сомнения — исключайте его из ассортимента без

колебаний.

Однажды мне лично в моей практике пришлось уничтожить целую

товарную категорию, которой моя компания торговала более 10 лет.

К тому моменту вся продукция в данной категории давно производилась

в Китае, требования к качеству со стороны клиентов снизились до мини-

мума, всех волновало только одно — цена. Продукт сполз в самую низ-

шую ценовую категорию, маржинальная прибыль не превышала 15%.

При этом длинное логистическое плечо (срок поставки 45–60 дней) вынуждал меня поддерживать серьезный товарный запас. Ассортимент

тоже приходилось держать большой — ради коллекции в 40–50 позиций

дилеры бы даже не поехали ко мне на склад. Спланировать отгрузки точно

было невозможно. Как следствие, складской запас неумолимо разрастал-

ся за счет неудачно заказанных в Китае неходовых позиций. Оборачива-

емость по некоторым из них приблизилась к единице, то есть на реализа-

цию привезенного товара уходил год. Товар был сезонным, и в преддверии

сезона мы брали банковские кредиты на пополнение товарных запасов.

Ставки в российских банках высокие (от 14% годовых), следовательно, за

товар, купленный в кредит и проданный через год, я должен был отдавать

почти всю маржинальную прибыль (14% из 15%). И это без учета потерь

по браку (1–2%), издержек на хранение (складская площадь), учета (кла-

довщики, грузчики, техника и т. д.) и неизбежных распродаж неликвидов

со скидкой. При этом товар занимал более 15% в товарообороте, то есть на

моем складе постоянно пылилась круглая сумма.

Между тем в ассортименте компании были товары с маржинальным

доходом более 30%, но на них часто не хватало оборотных средств — не

только на расширение ассортимента, но даже на поддержание мини-

мального запаса. Однако менеджеры по продажам были категорически

против вывода старого товара — они считали, что это напугает клиентов.

Но торговать убыточным товаром, оттягивающим на себя столько ресур-

сов — обрекать компанию на смерть, и я принял волевое решение.

Товарные остатки мы распродали, на вырученные деньги пополнили

запасы маржинальных товаров. Часть сотрудников я сократил, а освобо-

дившиеся площади мне удалось вернуть арендодателю. Некоторых кли-

ентов мы потеряли, но зато к нам пришли новые, привлеченные новым

ассортиментом. Оборот компании снизился в первый год на 5%, сред-

Правильно заданные вопросы

107

няя маржинальная прибыль выросла на 10%, чистая прибыль — на 20%.

А уже на следующий год выручка превзошла прошлогодние показатели.