Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

ворачивает, а порой и уничтожает целые отрасли. То, что сегодня поль-

зуется устойчивым спросом, завтра может оказаться на свалке истории.

Хотя жизнь показывает, что не всегда появление новой технологии

(а, значит, и нового способа потребления продукта) уничтожает старую.

Телевидение и Интернет не вытеснили кино — даже когда в продажу

поступили огромные плазменные панели и домашние кинотеатры.

Интернет-продажи пока не вытеснили обычную торговлю, и вряд

ли это случится в ближайшие годы.

Планшеты пока не вытеснили ноутбуки — у них не хватает клавиа-

туры для полноценного создания контента.

В ряде случаев товары-субституты захватывают рынок слишком

медленно из-за консерватизма пользователей. Например, люди, с де-

тства привыкшие читать книги и газеты с бумажных носителей, порой

неохотно переходят к электронным. Одежду и обувь люди пока пред-

почитают покупать в обычных магазинах, поскольку процесс покупки

включает в себя не просто механический выбор, но и получение впечат-

лений, связанных с просмотром коллекций и примеркой. А продвиже-

нию упомянутой выше стеклопластиковой арматуры мешает предубеж-

дение покупателей, которым она интуитивно кажется более хрупкой.

Поэтому к товарам-субститутам, как и к любой стратегической

угрозе , нужно относиться трезво и взвешенно. Угрозы нужно учитывать, их нужно всерьез рассматривать, но они не должны быть поводом для

необоснованной паники.

Но и упускать их из виду не стоит. Компания Kodak раньше других

создала цифровую камеру, но не увидела в цифровой фотографии угрозу

своим пленкам. И теперь она — банкрот.

Правильно заданные вопросы

97

9.1.2. Что не продавать

Питер Друкер в своей книге «Эффективное управление предпри-

ятием» уделил очень много внимания продуктам, услугам и видам де-

ятельности, которые компания обязана исключить из своей жизни. Он

считал, что топ-менеджеры должны задавать себе вопрос: «От каких

продуктов или видов деятельности я могу отказаться?» не реже, чем воп-

рос «Чем еще может заняться моя компания для получения прибыли»?

Неприбыльные продукты, убыточные торговые точки, нерентабельные

услуги или филиалы пожирают ресурсы компании, которые можно было

бы вложить в успешные товары или виды деятельности.

Когда-то компания General Electric представляла собой огромный, пятый в мире по объемам выручки холдинг, выпускавший самые раз-

нообразные продукты — от турбин и медицинской техники до бытовой

электроники. Легендарный Джек Уэлч, тогдашний глава компании, провозгласил стратегию, согласно которой любое предприятие, входя-

щее в General Electric, должно быть либо первым на своем рынке, либо, в крайнем случае, вторым. Если достичь этого в ближайшее время было

невозможно, компанию закрывали или продавали.

Нельзя сказать, чтобы эта идея нашла горячую поддержку в рядах

топ-менеджеров. «Компанию X закрывать нельзя, — горячились они, —

ведь она приносит прибыль, пусть и небольшую!» Уэлч возражал им, что

небольшая прибыль, 1–2%, — это скрытый убыток, потому что любой

бизнес отнимает у холдинга ресурсы — деньги, людей, оборудование, земли. И пусть этот бизнес возвращает ресурсы с прибылью 1–2%, это

ничего не меняет. Ведь холдинг мог бы вложить те же ресурсы в другой

бизнес с доходностью 10–15%, таким образом, заработав больше.

Представьте себе, что вы — владелец киоска на автобусной останов-

ке. Вы торгуете в нем типичными для киосков продуктами и получаете

доход в размере 1000 долларов в месяц. Поскольку бизнес у вас малень-

кий, всеми вопросами (закупками, отношениями с властями и даже по-

рой продажами) вы занимаетесь сами. Это отнимает все ваше время.

К вам приходит такой же предприниматель с соседней улицы, ко-

торый хочет расширить свой бизнес. Он предлагает снять в аренду ваш

киоск за 300 долларов в месяц. На первый взгляд, его предложение ка-

жется абсурдным, ведь 300 меньше чем 1000. Но, с другой стороны, сдав

киоск в аренду, вы высвободите для себя бесценный ресурс — время.

И это время вы можете (и должны) использовать для получения дохо-

да иным способом. Если вы видите, что вы можете, скажем, устроиться

на работу, которая принесет вам гарантировано больше 700 долларов в

www.sapcons.ru

98 Глава

9

месяц, вы просто обязаны принять предложение соседа. Ведь ваш сум-

марный доход (аренда + зарплата) превысит 1000 долларов, которые вы

получали ранее.

Раньше вы инвестировали все свои ресурсы (киоск и время) в биз-

нес, который приносил вам 1000 долларов. Теперь вы инвестируете

те же ресурсы по-другому, и теперь это принесет вам больше дохода.

Финансисты сказали бы, что рентабельность ваших активов выросла.

При этом нельзя забывать, что, если вы занимаетесь бизнесом, то есть

управляете киоском, вы несете так называемые «предприниматель-

ские риски». Проще говоря, ваши 1000 долларов вам не гарантирова-

ны. Есть множество причин, по которым вы можете их не получить.

Сдача в аренду и твердый оклад — гораздо менее рискованные виды

деятельности. Предпринимательский риск должен быть оплачен дохо-

дом выше, чем спокойная работа с 9 до 18 за гарантированное возна-

граждение.

Так что если к вам пришел сосед с предложением аренды за 300 дол-

ларов, вы должны задать себе вопрос — есть ли способ существенно