Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

увеличить доход от вашего киоска? Если нет, предложение соседа стоит

принять.

Другой пример. Компания производит стройматериалы. Остаточная

стоимость оборудования составляет 1 миллион рублей. Запасы сырья и

материалов составляют еще 500 000, то есть активы составляют 1,5 мил-

лиона. Выручка от продаж составляет 750 000 рублей в год, чистая при-

быль — 75 000 рублей.

С бухгалтерской точки зрения цех приносит прибыль. Владелец

также подсчитал, что прибыль составляет 10% от выручки, сравнил этот

показатель с другими отраслями и выяснил, что это не самый плохой

результат. Владелец считает свой бизнес успешным. Однако приглашен-

ный в качестве консультанта экономист подсчитал, что рентабельность

активов составляет лишь 5% годовых: 75 000 чистой прибыли — это 5%

от активов в 1,5 миллиона.

Но ведь доход в размере 5% на вложенный капитал (или даже боль-

ше) владелец мог получить, просто положив деньги, инвестированные

в оборудование и складские запасы, в государственный банк. А если бы

он при этом еще и устроился на работу, его доход на вложенный капитал

был бы еще больше, а риски его были бы меньше. Возможно, существен-

но больше можно было бы заработать, вложив деньги в иное предпри-

ятие. В любом случае владельцу необходимо либо резко увеличивать вы-

ручку и доходы от своего предприятия, либо закрывать бизнес и искать

другие варианты инвестиций.

Правильно заданные вопросы

99

Однажды я консультировал компанию по производству продуктов

питания с объемом выпуска в десятки тонн в сутки. В ходе изучения ас-

сортимента мы обнаружили, что из более чем 1000 единиц выпускаемой

продукции 300 производятся в объемах не более 100 килограмм в год (!).

При этом под некоторые из этих 300 позиций были оборудованы отде-

льные цеха и закуплено специализированное оборудование. Фирма де-

ржала в штате специалистов по закупкам и обслуживанию этой техники, технологов, поваров и т. д. Компания безжалостно избавилась от этих

продуктов. Часть были просто выведены из ассортимента (поскольку у

них нашлись гораздо более популярные аналоги), часть компания стала

закупать на стороне, у фирм, выпускавших подобные товары массово, с низкими издержками, и готовых производить их под чужой торговой

маркой. Освободившиеся помещения, оборудование и людей либо со-

кратили, либо перенаправили на выпуск популярной продукции. Дохо-

ды компании заметно выросли.

Как правило, предприятия ведут несколько видов деятельности и

выпускают несколько видов продуктов и услуг. В таком случае им чаще

всего бывает просто не разобраться, что приносит им доход, а что — убы-

ток. Разные виды продуктов производятся на одном и том же оборудова-

нии, в одном и том же помещении и теми же людьми. Все затраты, вклю-

чая электроэнергию, фонд оплаты труда, рекламу и маркетинг, налоги

и т. д., считаются «котловым методом». Если выручка превысила затраты

(появилась бухгалтерская прибыль), владельцы обычно успокаиваются

и считают свой бизнес успешным. Однако на самом деле они просто не

знают, какие продукты приносят им прибыль, а какие — убытки. А если

у компании в ассортименте более 10 продуктов или услуг, почти гаран-

тированно часть из них убыточна.

Как правило, про каждый из продуктов в нашем ассортименте нам

точно известны лишь несколько вещей — объем продаж и выручка, раз-

мер наценки, материальная себестоимость (либо цена, по которой вы

его купили, либо стоимость сырья, из которого вы его произвели) и, в отдельных случаях, стоимость затрат на производство. Но помимо это-

го компания несет массу других расходов — на рекламу, на логистику, на

содержание офисных сотрудников, на налоги и т. д. Эти расходы ложат-

ся на всю компанию, без разбивки по продуктам.

Точно разделить эти затраты (особенно аренду, налоги, амортиза-

цию, рекламу) между различными продуктами невозможно. Бухгалтеры

обычно распределяют такие общие затраты пропорционально объему

продаж, но это означает, что чем больше какого-либо продукта продает-

ся, тем больше издержек он на себя оттягивает. Это может создать у вас

www.sapcons.ru

100 Глава

9

впечатление, что ваш самый ходовой товар приносит вам одни убытки, и повлечь за собой ошибочные стратегические решения.

Общий вывод из всего вышесказанного — не все, что компания

продала дороже, чем купила (или чем произвела), приносит ей прибыль.

Очень часто некоторые товары или виды деятельности приносят скры-

тые убытки.

Задача любого директора и топ-менеджера — выявлять и искоренять

эти «зоны убытков». В Главе 7 мы говорили об ограниченности ресурсов

предприятия. Убыточные товары, услуги или виды деятельности страш-

ны не только тем, что пожирают финансы предприятия. Они пожирают

куда более ценный ресурс — время и силы специалистов и руководите-

лей компании. Те самые время и силы, которые можно было бы напра-

вить на лучшие, прибыльные продукты.

Стив Джобс, вернувшись в Apple в 1991 году, первым делом резко

сократил продуктовую линейку. Вероятно, часть из сокращенных про-

дуктов приносила неплохую операционную прибыль. Но Джобс предпо-

чел сфокусироваться на узкой продуктовой линейке, что позволило ему

создать продукты-легенды.

Как же определить, какие продукты приносят прибыль, а какие

убытки?

У каждого предприятия своя специфика, но наиболее распростра-

ненная проблема — большая доля упомянутых выше общефирменных

издержек, распределяемых «колтовым» методом. Расходы на управлен-