Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

—Значит, нам придется объяснить им важность этих нововведений, — с нажимом произнесла Эми.

— Просто помните, — предупредила Сара, — что аналитикам есть куда уходить, а найти им замену крайне сложно.

—Да, нам придется заняться и этим вопросом, — утвердительно кив­нула Эми. — И это заставляет меня сообщить о третьем и, возможно, самом важном решении. Я думаю, что нам придется разбалансировать производственную линию в Оуктоне.

Она повернулась Уэйну Ризу, который пытался казаться бесприст­растным.

— Уэйн, ты сможешь с этим смириться?

—С точки зрения достижения быстрых результатов—да,—напряжен­но ответил Уэйн. — Полагаю, что именно так нам и нужно поступить.

— Дело не в быстрых результатах, — возразила Эми. — Это решение будет постоянным.

Уэйн замкнулся, но было видно, что он хочет что-то сказать.

— Вперед! — воскликнула Эми. — Расскажи, о чем ты думаешь. Не молчи!

— Я понимаю, о чем нам говорит игра с кубиками, — посмотрел на нее Уэйн. — Но ведь ты же не собираешься строить свою политику только на базе этой игры, правда?

— Прошу прощения, — вмешался Мерфи. — Конечно, игра с кубика­ми может показаться слишком упрощенной, но она достаточно точно от­ражает то, что происходит в неустойчивой системе, которая управляется рядом взаимозависимых решений. В сущности, происходившее в третьем раунде очень напоминало то, что я делал в Оуктоне всего несколько лет назад — до тех пор, пока Winner и терминалы WING не начали расска­зывать нам о том, как повысить производительность. Проблема заключа­ется лишь в том, что мы, а точнее я, никогда не доходили до четвертого раунда. Можно сказать, что мы позволили инерции взять над нами верх. Дональд Уильямс пытался быть президентом, который позволял множе­ству процессов двигаться самопроизвольно, и я... должен признаться, не видел смысла раскачивать лодку, если Дон был доволен тем, как все идет.

— Дон всегда немного побаивался Виктора, — пробормотала Сара.

— Это уже в прошлом, — сказала Эми.— Думаю, Мерфи хотел сказать нам, что у нас уже была хорошо работавшая система, и это была система с ограничением, а не сбалансированная система. Я изучила данные про­шлых лет и знаю, что это действительно работало. Послушайте, я никог­да не будут знать о производстве так много, как вы, Уэйн или Мерфи. Но все, что я узнала, говорит о том, что систему с ограничением проще соз­дать и запустить, а ее результаты оказываются выше. Следовательно...

— Хорошо, я должен признать, что сбалансированная линия, по всей видимости, сыграла с нами злую шутку, — поднял руки Уэйн. — Но тут возникает другая проблема: весь прошлый год мы рассказывали о LSS, времени такта и о том, почему так важно их внедрить. Что теперь? Что случится, к примеру, когда мы скажем всем, что отныне время такта не имеет значения?

— Что более важно для сотрудников? Время такта или сохранение зар­платы? — спросила Эми.

— Прошу еще раз меня извинить, — сказал Мерфи, — но здесь я дол­жен согласиться с Уэйном. Стремясь сохранить свою зарплату, сотруд­ники будут делать практически все, что вы им скажете. Но если вы хоти­те, чтобы они серьезно относились к своей работе и хотели идти к более значимым целям — вам необходимо сохранить их доверие. Нам следует

предотвратить ситуацию, при которой людям покажется, что мы кормим их новыми идеями каждый месяц.

— Как вы знаете, лично я перестала заниматься деятельностью по вне­дрению LSS по целому ряду причин, — сказала Сара. — Но эта идея ока­залась крайне популярной среди сотрудников F&D — не столько среди аналитиков, сколько среди технического персонала. Если мы откажем­ся от идей бережливого производства и шести сигм, предложив взамен что-то иное, люди станут относиться к нам как к кучке... Ну, вы пони­маете...

— Пустозвонов? — предложил свой вариант Мерфи.

— Подождите, а разве это так? — подалась вперед Эми. — Мы что, дей­ствительно отказываемся от бережливого производства и шести сигм? Я этого не говорила.

— Надеюсь, что нет, — с надеждой в голосе сказал Уэйн. — Вся моя жизнь изменилась благодаря мышлению в стиле бережливого производ­ства. Я не могу просто так выбросить на помойку все, чему научился.

— Эми, — повернулся к ней Мерфи, — помните, перед своим отъездом в Роквилль я говорил вам, что существует множество точек пересечения между бережливым производством, шестью сигмами и теорией ограни­чений. Вопрос лишь в том, как они применяются на практике.

Эми откинулась в кресле и задумалась на пару минут.

— Вот что мы сделаем, — наконец сказала она, — Мы займемся инте­грацией бережливого производства, шести сигм и теории ограничений. Будем использовать подходящие элементы каждой из систем, чтобы по­высить и удержать быстродействие нашего бизнеса.

Эми внимательно посмотрела на лица участников, сидевших вокруг стола.

— Как вам такая идея?

— С точки зрения физики, — серьезно посмотрела на нее Сара, — бы­стродействие представляет собой скорость движения в определенном направлении.

— Разве это не то, что нам нужно? — спросила Эми.

— И бережливое производство, и шесть сигм связаны со скоростью — с устранением потерь и снижением отклонений для того, чтобы поток двигался быстрее, а расходы были меньше, — откликнулся Уэйн.

— А теория ограничений показывает, на каких аспектах улучшений нам необходимо сконцентрироваться для того, чтобы они оказывали ре­альное влияние, — заключила Эми.

— Что ж, я чувствую запах денег, — удовлетворенно прокомментиро­вал их слова Мерфи.

Субботнее обсуждение, впрочем, как и все остальные, было длительным и активным, но при этом вполне гармоничным. К полудню участникам удалось создать на чистой доске новое дерево, на котором линии и стрелки объединяли между собой уже другие «листья» из клейких листочков с запи­сями. В целом оно напоминало первое дерево нежелательных последствий, изображенное на соседней доске, но в отличие от него показывало, как можно достичь позитивных результатов, отображая полный набор усло­вий, которые должны возникнуть для достижения нужного результата.

На каждом из листочков-стикеров указывалось то или иное условие, осуществление которого становилось предпосылкой для возникновения следующего условия на более высоком этапе. Дерево начиналось с само­го низа, маркировалось словами «текущая реальность» и дополнительно описывалось несколькими фразами на розовых листочках:

Обороты Hi-T снижаются.

Корпоративные цели не достигаются.

Наша миссия как руководителей: изменение состояния дел, направ­ленное на операционную стабильность и финансовый рост.