Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

— Но мы не можем позволить себе такую роскошь.

— Почему это?

— Потому что дел слишком много, выше головы. Если взять, к приме­ру, меня, то я очень часто не могу закончить работу потому, что жду дан­ных от кого-то еще, или просто потому, что меня прерывают!

— Прерывают более важными делами? Или чем-то, имеющим более низкий приоритет?

—Да чем угодно, без приоритетов! — воскликнула Сара. — Я уверена, что отчасти в этом и состоит проблема.

— Я, конечно, сужу со своей южной колокольни, но я и не подумал бы о том, чтобы прервать, к примеру, ваш конфиденциальный разговор. Ко­нечно, за исключением случая, когда в здании пожар,—то есть ситуации

с более высоким приоритетом. Может быть, вам стоит разработать осо­бый сигнал, показывающий, что вас нельзя прерывать?

— Возможно. Но это займет довольно много времени.

— И еще одно скромное предложение от простого работяги, — негром­ко продолжал Мерфи. — Если вы перераспределите весь объем своей ра­боты таким образом, что начнете самое приоритетное дело прямо с утра или в каких-то других жестких временных рамках, то это должно помочь. В Оуктоне мы выстраиваем заказы по очереди, то есть доставляем их на участок и выстраиваем в том порядке, в котором они должны поступать в «Годзиллу», а из нее — на отгрузку. Может, что-то подобное подойдет и вам, особенно в отношении проектов, которые должны утверждать аналитики?

— Пока не знаю, — задумалась Сара. — Как я уже сказала, это займет некоторое время. Но спасибо, вам, Мерф. И удачно вам добраться домой.

— Пожалуйста. До скорого.

На следующей неделе Эми, заплатив Тому Доусону из своего карма­на, вылетела в Роквилль для проведения серии официальных собраний с работниками F&D. Ее присутствие как президента компании должно было прибавить веса повестке дня, связанной со значительными изме­нениями.

Первое собрание с сотрудниками F&D было организовано в большой аудитории первого корпуса. Эми стояла перед собравшимися, вглядыва­ясь в ряды мрачных и серьезных лиц. То тут то там раздавался шепот. Со­трудники обменивались комментариями, прикрывая рот ладонью, пря­чась от посторонних ушей и взглядов. Из разговора с Сарой Эми знала, что по компании ходили просто невероятные слухи. Люди делились друг с другом самыми безумными идеями, утверждая, что «знают это навер­няка». Поговаривали о пятидесятипроцентном сокращении персонала, о том, что компания F&D продана кому-то еще, что вся производственная деятельность переносится в Индию или попросту прекращается.

Взяв микрофон, Эми услышала бормотание в задних рядах: «Держим­ся крепче... Сейчас нас начнут смывать в унитаз».

Эми с трудом удержалась от смеха.

— Думаю, все знают, кто я такая, — начала она, — поэтому обойдемся без формального знакомства. Но наверняка вы не знаете, почему я здесь. Мне известно, что по компании ходят разные слухи. Поэтому давайте я вам сама все расскажу. Я здесь не для того, чтобы объявлять о закрытии

компании или сокращении персонала. Компания F&D не продана никому другому, не перемещается в другое место и не заменяется другими под­рядчиками. Поэтому можете спокойно выдохнуть. Ничто из вышепере­численного не случится сегодня и надеюсь — хотя и не гарантирую — не произойдет вообще. Это зависит от того, что мы с вами сделаем в течение следующих трех-шести месяцев. Ваша судьба сейчас во многом зависит от вас самих.

Вы знаете, что недавно два крупных клиента отказались работать с F&D, а ряд других клиентов откровенно выражали свое недовольство. Благодаря усилиям Сары Швик и некоторых других сотрудников утра­ченная нами часть бизнеса смогла вернуться, а менеджеры проектов уже работают над привлечением новых клиентов. Однако F&D попросту не сможет выжить, если будет работать так, как прежде. Никто из клиентов не ставит под сомнение качество, точность или надежность работы, вы­полняемой F&D. Но мы постоянно получаем нарекания, связанные с вы­сокими ценами и низкой производительностью. Мы делаем все слишком долго и берем за это слишком большие деньги. Поэтому сегодня я здесь.

Нам необходимо срочно изменить ряд процедур и политику процес­сов, влияющих на поток работы. Я приехала для того, чтобы показать вам важность таких изменений и ответить на любые вопросы. Кому-то эти изменения не понравятся, но уверяю вас — они совершенно необхо­димы.

Наиболее важные изменения могут не касаться вас лично или не сразу затронут вашу сферу деятельности, но я хочу, чтобы вы в любом случае знали о них. В прошлом году я стояла на этом же месте и рассказыва­ла о бережливом производстве и шести сигмах. Мы — или, по крайней мере, я сама — думали, что в них заключается идеальное решение, ко­торое позволит улучшить все операции и работу компании в целом. По всей видимости, выходит, что мы были слишком оптимистичны. Но кто мог знать об этом заранее?

Нет, мы не отказываемся от идей бережливого производства и шести сигм. Обе эти концепции содержат набор эффективных инструментов, способных повысить ценность, поэтому мы будем продолжать исполь­зовать их преимущества по максимуму. Мы начнем применять их идеи с учетом третьей концепции, известной как теория ограничений. Вместо того чтобы пытаться улучшить все и отказаться от любых потерь, мы бу­дем применять идеи бережливого производства и шести сигм так, чтобы это способствовало повышению выпуска по всей компании и получению

финансовых результатов, необходимых для качественного роста нашего бизнеса.

Теперь давайте поговорим о некоторых изменениях, которые повлия­ют на вашу ежедневную работу. Мы пришли к выводу, что в F&D эффек­тивность всей работы зависит от эффективности аналитиков. Чуть позд­нее вы узнаете почему. Просто помните, что, несмотря на важность всех функций, именно аналитики F&D являются наиболее важным ресурсом. Роль всех остальных сотрудников состоит в том, чтобы обеспечить ана­литиков всем необходимым до того, как это им понадобится, и переда­вать результаты их работы дальше по цепочке как можно быстрее.

Что касается самих аналитиков, в их работе произойдут существен­ные изменения. Как мне стало известно, утверждение производствен­ных заказов до сегодняшнего дня воспринималось многими из них как ненужная работа. Соответственно, ею занимались лишь тогда, когда до этого доходили руки. С этого момента утверждение производственных заказов — и их ускоренная «очистка», то есть обработка, если это необ­ходимо, — становится основным приоритетом в списке дел любого ана­литика. Для того чтобы обеспечить улучшение производительности — и в F&D, и в Hi-T в целом — и достичь необходимых нам результатов, «очищенные» производственные заказы должны попадать в Оуктон как можно быстрее.

F&D имеет огромный опыт в области инжиниринга и исследования материалов. Я твердо верю в то, что вы сможете принять необходимые изменения и в результате нашей совместной работы F&D поднимется на новые высоты уже через несколько лет. Сара...

Аналитики, что было неудивительно, без особого энтузиазма воспри­няли новую систему приоритетов, предложенную Сарой. Конечно, ведь столько лет до этого они играли по своим правилам, самостоятельно решая, как и над чем работать! Они управляли собственным временем и выстраивали работу в соответствии со своими интересами и приори­тетами. Теперь кто-то осмелился указывать им, что делать. Понятно, что такое нововведение им совсем не нравилось.

— Я здесь не для того, чтобы заниматься писаниной по приказу юри­стов! — пафосно заявил один из них. — Я должен заниматься осмыслен­ными прикладными исследованиями!

Эми, стоявшая в качестве незримой поддержки рядом с Сарой, с тру­дом удержалась, чтобы не сказать ему что-то типа «Если вы хотите со­хранить эту работу, придется работать по нашим правилам».

— Вам все равно приходилось заниматься утверждением заказов, — заметила Сара. — Все, что мы делаем, — это просим вас заниматься данной работой быстрее, чем обычно, без проволочек. Вам не придется тратить на эту работу больше времени, чем прежде. Мы просто хотим, чтобы результаты покидали ваш стол — и наше здание в целом — через несколько дней, а не через несколько недель после поступления заказа в работу.