Показываем бизнес-процессы
Шрифт:
Таблица 7.4.1
Описание процесса может производиться в текстовой форме. Для детализации процесса текстовое описание дополняется описанием в виде таблицы или алгоритмической схемы.
Применение табличной формы (рис. 7.4.2) делает описание процесса четким и упрощает его восприятие. Каждый параметр процесса отражается в отведенном столбце таблицы, а не «размывается» в тексте.
Использование алгоритмических схем (см. рис. 7.4.4, 7.4.5) целесообразно в случаях, когда последовательность выполнения процесса (подпроцессов, процедур) допускает вариантность исполнения (последовательное выполнение сочетается с параллельным, ветвление процесса и т. д.). Алгоритмические схемы призваны отобразить логическую связь процессов, к тому же они более наглядные и «читаемые».Использовать исключительно одну форму – текстовую, табличную или алгоритмическую – нецелесообразно. Текстовая форма не столь наглядная и не структурированная, в табличной трудно отразить логическую и временную взаимосвязь процессов и поэтому трудно обойтись без алгоритмической схемы.
Если применять только алгоритмическую схему, на ней необходимо будет указать все существенные параметры процесса – исполнителей, входы, выходы, поставщиков, клиентов и т. д. В результате схема получится громоздкой и «трудночитаемой»,
7.5. Документы «Инструкция», «Модель бизнес-процесса» и другие
Инструкция – нормативно-методический документ, фиксирующий процедуру взаимодействия участников в рамках одного из бизнес-процессов; содержит детализацию описания бизнес-процессов, где в качестве исполнителей указываются должностные лица, выполняющие конкретные роли в бизнес-процессе, их права и ответственность, а в качестве входящей и исходящей информации – документы (или поля документов).
Документы нормативно-справочной информации – методические указания, положения, нормативы, процедуры.
Документ «Модель бизнес-процесса» – нормативно-методический документ, содержащий (на основе принятой нотации) описание деятельности компании, взаимосвязь бизнес-процессов, подпроцессов и процедур с помощью принятых в нотации моделирования текстовых, табличных и графических информационных объектов.
Обычно документ «Модель бизнес-процесса» разрабатывается в контексте той или иной методологии моделирования и предполагает использование принимаемых в ней решений в качестве дополнительных методических материалов.
Если используешь модель, то, значит, используешь и методологию построения и применения модели.
На практике наиболее часто применяют две «стартовые» идеи сценария развития моделей бизнес-процессов (см. рис. 7.5.1). Моделирование сверху начинается от построения модели процессов верхнего уровня, с последующей детализацией ее компонент.
Моделирование снизу начинается с выбора приоритетной ограниченной зоны моделирования, исполнения проекта в границах выбранной зоны, накопления опыта моделирования, оценки достигнутых результатов и решения вопроса о способах продолжения.
При любом начале проекта моделирования признается необходимым привязаться к стратегии компании, выделить основные сферы деятельности, построить корневую модель БП.
Современным подходом бизнес-инжиниринга является использование информационных технологий в интересах разработки модели деятельности компании. В ходе создания электронной модели компании применяют специализированные программные продукты, которые позволяют:
• создавать электронные модели деятельности компании «as is» и «to be» («как есть» и «как надо»);Таблица 7.5.1
• автоматизировать процесс разработки регламентирующих документов (эти создаваемые на выходе документы не требуют дополнительной доработки);
• уточнять требования к регламентирующим документам;
• корректировать документы в соответствии с изменившимися требованиями;
• создавать информационные системы (для доведения регламентов до исполнителей) с заданными параметрами.
Типовые области применения, решаемые задачи и результаты работы с электронной моделью представлены в табл. 7.5.1.
Применяемый программный продукт должен обеспечивать решение следующих функциональных задач:
1. Создание графических моделей, описывающих различные аспекты деятельности в принятых в компании нотациях.
2. Генерация регламентирующих документов формы, принятой в компании, не требующих дополнительной доработки.
3. Поддержание управленческой документации в актуальном состоянии.
4. Обеспечение возможности коллективной работы с электронной моделью компании.
5. Автоматическое создание корпоративного портала с отображением деятельности компании, охватывающим основные генерируемые электронной моделью и прикрепленные (внешние) документы.7.6. Корневая модель бизнес-процессов
Деятельность по предоставлению продуктов (услуг) осуществляется компанией в целом, группой подразделений, отдельным подразделением, исполнителем. Поэтому определять и рассматривать процессы можно на различных уровнях детализации, но для целей управления компанией целесообразно определять процессы, начиная с верхнего уровня.
На верхнем уровне описание процессов дается корневой моделью БП. Бизнес-процесс – комбинация операционных шагов и средств управления, посредством которых производится продукт и/или предоставляется услуга.
Деятельность компании удобно сгруппировать по основным областям. Пример подобной группировки приведен в табл. 7.6.1.
А. Область управления компанией в целом (объектом управления являются бизнес-процессы сфер Б, В и Г).
Б. Область развития (объекты развития находятся в областях А, Б и Г).
В. Область основной деятельности (образующая эту область цепочка БП верхнего уровня начинается и заканчивается на внешних субъектах – «от закупок до поставок»).
Г. Область поддерживающей деятельности (входящие в эту область БП верхнего уровня заканчиваются в областях А, Б и В).
Применяется представление модели в виде классификатора (рис. 7.6.1) и в виде диаграммы (рис. 7.6.2). Классификатор БП показывает их состав и типологию, диаграмма БП визуально отображает их состав, логику исполнения и типологию.
Могут применяться те или иные договоренности о кодифицировании БП. Например, первый разряд – буквенный код типа процесса (область управления компанией в целом – А, область развития – Б, область основной деятельности – В, область поддерживающей деятельности – Г), второй разряд – цифровой код функциональной области (например, В3 – топливо), последние четыре разряда – цифровой код процесса:
M.N.XXXX,
где M – буквенный код типа процесса;
N – цифровой код функциональной области согласно списку (см. рис. 7.6.2);
XXXX – цифровой код процесса в порядке иерархии функций.7.7. Способы детализации описания бизнес-процессов верхнего уровня
Описания
бизнес-процессов верхнего уровня могут детализироваться, а сама корневая модель БП интегрирует эти более детальные описания.Пример. Детализация описания БП верхнего уровня энергетической компании.
• все БП верхнего уровня представляются в форме классификатора бизнес-процессов (классификатора функций).
Кроме того, применяются следующие детализации:
• процесс стратегического управления дается в форме «Политики компании в области стратегического управления»;
• процесс корпоративного управления показывается в форме «Корпоративного кодекса»;
• БП основной области деятельности составляются в форме нормативно-методических документов «Политики», «Порядки» и (при необходимости) «Инструкции»;
• описание деятельности компании в области развития дается в форме проектов и процедур управления проектами;
• при необходимости описание остальных БП также может расширяться, что фиксируется специальным решением.
Не существует одного определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность компании. Любая организация является сложной, многогранной системой, для формализации которой необходимо использовать несколько различных способов: текстовый, табличный, графический. Применяемые способы зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня – одни модели, для среднего – другие, для нижнего – третьи); во-вторых, от поставленных целей; в-третьих, от объекта описания. Комбинации различных способов описания процессов зависят от принадлежности к области деятельности и от поставленных задач (табл. 7.7.1).
При моделировании БП рассматриваются как действия, которые инициируются входными событиями и производят конечные результаты.
Моделирование БП компании может происходить на разных уровнях и с разной шириной охвата ее деятельности. При детализации описания модели можно также отображать потоки информации и материалов между шагами БП. Модели могут также учитывать, какие организационные единицы, отделы или должностные лица отвечают за выполнение конкретного шага, тем самым определяя порядок исполнения БП в организационном контексте.
Любой БП включает в себя типовые элементы, которые могут быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений (см. рис. 7.7.1).
Пример [7], рис. 7.7.2.
Первым элементом БП является планирование деятельности. Планируют как саму деятельность, так и показатели эффективности процесса.
Второй элемент – собственно выполнение работы. Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т. д.
Третий элемент – группа функций регистрации фактической информации по выполнению процесса. Как правило, это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т. п.
Четвертым элементом являются функции контроля и анализа исполнения плановых показателей.
Пятый элемент – функции принятия управленческих решений в рамках процесса. Эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления и стратегического управления – изменения планов и стратегии развития.
Подборка других примеров выделения типовых элементов бизнес-процессов приведена в Навигаторе [3].
Рис. 7.7.2. Типовые элементы бизнес-процесса (пример)
7.8. Модель закрепления ответственности за исполнениебизнес-процессов компании
Переход к процессной ориентации выполняется одним из двух способов: полное документирование всех БП сразу или постепенное документирование, по мере реализации проектов совершенствования. В любом случае необходимо сразу ввести понятие собственности процесса. Сотрудники организации работают в структуре отделов, а исполнение процессов, как правило, не совпадает с организационной структурой. Также существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Проблема заключается в том, что ответственность за процесс перераспределяется между несколькими людьми. Мало кто наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю внутреннему или внешнему. Отличительная черта процесса без собственника (владельца) состоит в том, что в процессе трудно провести улучшения, так как для их введения требуется четкое указание менеджмента.
Введение собственности на процесс путем назначения владельцев – ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001. Общим правилом должно быть: собственник процесса наделяется самыми высокими полномочиями и отвечает за ход и результаты процесса.
Таким образом, для каждого БП верхнего уровня назначается головной исполнитель. Ответственность за исполнение этих БП фиксируется в таблице закрепления БП за головными исполнителями (табл. 7.8.1).
Назначение головных исполнителей БП верхнего уровня определяет организационную структуру компании, состав и зоны ответственности первых руководителей.
Переход на процессную организацию деятельности должен изменять и изменяет организационную структуру компании. Это связано с тем, что процесс может не ограничиваться рамками одного подразделения, и возникает «двойная» подчиненность руководителю структурного подразделения и владельцу процесса. Совершенствование организационной структуры происходит в направлении исключения (снижения влияния) таких моментов.
При достаточно сложной и разветвленной структуре организации для регламентации процесса необходимо четко определить:
1. Что является результатом процесса – его выходом?
2. Кто является ответственным за результат процесса?
3. Кто является субподрядчиком при выполнении процесса?
Управление каждым процессом имеет свои особенности. Однако можно сформулировать основные направления деятельности владельца процесса (по терминологии ISO). Владелец бизнес-процесса (рис. 7.8.1):
1. Имеет все полномочия для инициирования перемен в процессе по своему усмотрению и отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса.
2. Определяет состав функций, необходимых для выполнения процесса, и организует систему сбора информации о ходе процесса.
3. Несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса.
4. Определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязи.
5. Определяет показатели и критерии эффективности процесса.
6. Управляет ресурсами и информацией по процессу.
7. Создает инициативную группу из исполнителей, поставщиков и потребителей результатов процесса, которая решает задачи по его совершенствованию.
Таким образом, в подходах стандартов ISO владелец бизнес-процесса является ключевой фигурой в структурировании, организации исполнения и улучшениях бизнес-процесса.
Специальным исключением можно считать работу организации, функционирующей по проектному принципу. Работа по проекту носит сквозной характер, и через структурные подразделения может проходить одновременно несколько проектов. Исполнители проекта административно не подчинены руководителю проекта (владельцу проекта), а для координации работ и ресурсов (в том числе и человеческих) используются сетевые графики или диаграммы Разу. Данная организация работ не противоречит требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001–2001, так как руководитель проекта несет персональную ответственность за продвижение, выполнение и результаты проекта.