Показываем бизнес-процессы, Кондратьев Вячеслав Владимирович

Показываем бизнес-процессы

на обложку

Кондратьев Вячеслав Владимирович

Шрифт:

Рис. 10.1.1. Укрупненная логика детализации корпоративной архитектуры Таблица 10.1.1

Продолжение табл. 10.1.1

Окончание табл. 10.1.1

Итого: типовые компоненты корпоративной архитектуры

• Корневая модель бизнес-процессов компании

• Приказ о распределении ответственности между первыми

руководителями

• Политика в области организации моделирования и регламентации бизнес-процессов

• Карты (детальные регламенты) бизнес-процессов

• Реестр внешних регламентирующих документов

• Организационная схема компании

• Внутренние регламентирующие документы

• Модели ответственности подразделений за исполнение подпроцессов и функций

• IDEF0 – представление бизнес-процессов

• Положение о департаментах

• Организационные схемы департаментов

• Положения об отделах

• Организационные схемы отделов

• Процедуры, потоковые диаграммы (CFFC диаграммы), инструкции

• Карты рабочих мест

• Должностные инструкции

• Положение о корпоративной архитектуре

• Электронная модель корпоративной архитектуры

10.2. Гармонизация бизнес-процессов и организационно-функциональных моделей

Рис. 10.2.1. Последовательность разработки функциональной модели компании (пример)

Организационная структура компании – это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи подчинения между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития. Несущими конструкциями структуры являются организационная схема и организационно-функциональные модели компании.

Дизайн и совершенствование организационной структуры – важная часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления.

Довольно сложная часть организационного дизайна компании связана с детальным моделированием ее функционала. Возможный сценарий разработки функциональной модели компании представлен на рис. 10.2.1.

На основании «Корневой модели бизнес-процессов» разрабатывается «Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы», которая определяет владельцев БП, головные структурные подразделения. Владельцы БП уточняют границы, входы и выходы БП, определяют функции (первого уровня), исполнение которых происходит в рамках процесса. На основании этих данных разрабатываются «Карта бизнес-процессов», «Модели функций первого уровня» и «Классификатор функций бизнес-процессов».

Далее разрабатываются «Модели согласования функций от бизнес-процессов с функциями департаментов», «Модели распределения функциональной ответственности между исполнительным аппаратом и филиалами компании» (рис. 10.2.2). Результаты учитываются в положении о департаменте, в положении о филиале и в Классификаторе функций структурных подразделений.

На следующем шаге объекты рассмотрения детализируются, разрабатываются «Модели согласования функций департаментов с функциями отделов» и на этой основе уточняются положения о департаментах, модели распределения функциональной ответственности между исполнительным аппаратом и филиалами компании, классификаторы функций структурных подразделений. На основе результатов согласования функций департаментов и отделов пополняется Классификатор функций структурных подразделений и уточняются положения об отделах (см. рис. 10.2.2).

Рис. 10.2.2. Схема согласования бизнес-процессов и положений о структурных подразделениях В результате применения процедур согласования и гармонизации происходит последовательная декомпозиция БП в функции первого уровня (функции владельцев БП), функции второго уровня (функции руководителей департаментов) и в функции третьего уровня (функции руководителей отделов) (рис. 10.2.3).

...

Проектирование «сверху» и «снизу». Описанная схема соответствует проектированию «сверху». При проектировании «снизу» процедура ведется в обратной последовательности. На практике процедуры проектирования сверху и снизу могут применяться одновременно и итеративно. Главное при этом – точно администрировать и синхронизировать согласование результатов разного уровня и в разных областях функциональной модели.

На основе «промежуточных» моделей согласования функций разрабатывается интегрированная организационно-функциональная модель компании, которая используется для выполнения следующих функций:

• аудит и актуализация нормативных и организационно-правовых документов;

• выявление избыточных и дублированных функций структурных подразделений;

• совершенствование организационной структуры компании;

• координация взаимодействия между структурными подразделениями компании;

• разработка процессной модели компании;

• развитие системы менеджмента качества.

Организационно-функциональное моделирование в итоге поддерживает системную разработку и взаимную гармонизацию таких документов, как:

• Приказ о распределении обязанностей между генеральным директором, членами правления, заместителями генерального директора компании.

• Положение о компании.

• Положение о департаментах.

• Положение о филиалах компании.

• Положение об отделах.

• Должностные инструкции работников компании.

По результатам анализа организационно-функциональной модели ведется постоянная корректировка организационных документов компании.

Рис. 10.2.3. Древо декомпозиции функций

Потребность в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры и соответственно организационно-функциональной модели и доработке возникает в ряде ситуаций:

• При развитии компании (расширение функциональной области).

• При изменении рыночных условий деятельности.

• При появлении новых направлений деятельности (внедрение новых, реорганизация существующих бизнес-процессов).

• При отставании организационной структуры от развития компании.

• При расширении бизнеса компании.

Поэтому в конечном итоге при разработке системы управления через регламентацию деятельности компания последовательно решает две задачи (вспомним элемент 3.4 настоящего Навигатора): сначала разрабатывает и применяет систему регламентации деятельности, а затем разрабатывает и применяет систему мониторинга и постоянных улучшений регламентации деятельности (рис. 10.2.4).