Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений

Как и в других секторах индустрии развлечений, руководители оперных театров, действующих с большим размахом, лучше всего подготовлены к победе в борьбе за новые технологии, гениальных исполнителей, а в конечном итоге – за публику. Дэвид Гокли, генеральный директор Оперы Сан-Франциско, назвал новаторскую инициативу Метрополитен-оперы «сенсацией» {236} . Он пытается подражать этой стратегии, правда, пока с не очень большим успехом. Другие лидирующие оперные театры мира готовятся штурмом брать цифровые каналы дистрибуции и начать распространять оперы по новому принципу. Вашингтонская национальная опера провела прямые трансляции своих постановок в школах и университетах; Ковент-Гарден транслирует оперные и балетные спектакли в Европе и за ее пределами, а Ла Скала провела одновременную мировую трансляцию открытия сезона. Между тем Метрополитен-опера усиливает свои позиции: в сезоне 2010/2011 года театр собрал рекордные 182 миллиона долларов частных пожертвований, а огромный текущий бюджет в 325 миллионов долларов свидетельствует о победных битвах за лучший репертуар и величайших звезд {237} . Метрополитен-опера потратила на постановку опер больше средств, чем любой другой театр в мире, ее бюджет был больше, чем у всех восьми следующих за ней крупнейших американских оперных сцен.

236

Anne Midgette. Met Opera to Expand in Theaters Across Globe // New York Times, August 9, 2007.

237

Daniel J. Wakin., Kevin Flynn. A Metropolitan Opera High Note, as Donations Hit $182 Million // New York Times, October 10, 2011.

Принимая во внимание все сказанное выше, постараемся сделать соответствующие выводы. На первый взгляд может показаться, что прогресс в цифровых технологиях оказывает «демократизирующее» влияние, но как правило, последствия прямо противоположны: новые технологии способствуют концентрации рынка и динамике принципа «победитель получает все». Облегчая и удешевляя тиражирование, дистрибуцию и потребление медиаконтента, они предоставляют людям по всему миру все больший доступ к самым востребованным телепередачам, фильмам, книгам и оперным спектаклям. На этом быстро развивающемся рынке хиты и суперзвезды приобретают все большую актуальность и ценность, а стратегии блокбастеров достигают все большего успеха.

6. Угрожают ли цифровые технологии господству производителей?

«Мне нравятся люди в нашей компании звукозаписи, но уже близки времена, когда волей-неволей, но спросишь себя: а зачем они вообще нужны, эти лейблы?» – так сказал журналу Time вокалист и гитарист британской группы Radiohead Том Йорк {238} . Это было в 2007 году, незадолго до того как группа произвела сенсацию в мире шоу-бизнеса, объявив о весьма необычном плане выпустить новый альбом In Rainbows («В радугах») собственными силами – без помощи студии звукозаписи и участия розничной торговли. Музыканты собирались выложить альбом только на своем сайте и позволить каждому поклоннику самому решать, сколько он готов заплатить за скачивание.

238

См.: Josh Tyrangiel. Rebels Without a Contract // Time, March 19, 2007. // Раздел главы основан на исследованиях: Anita Elberse, Jason Bergsman. Radiohead: Music at Your Own Price (A) // Harvard Business School, case 508–110; Anita Elberse, Jason Bergsman. Radiohead: Music at Your Own Price (B) // Harvard Business School, supplement 508–111.

Группа была создана в Британии в 1985 году пятью друзьями, учившимися вместе в элитарной закрытой частной школе для мальчиков. Radiohead быстро вошла в число самых популярных групп конца прошлого и начала нашего столетия, а ее композиции, отличающиеся собственным, слегка задумчивым, стилем исполнения, играют значимую роль в современной рок-музыке. Уже первая песня Creep («Слизняк»), после того как вошла в дебютный альбом Pablo Honey («Пабло, дорогой»), наделала в апреле 1993 года много шуму на американском музыкальном рынке. Radiohead выпустила за 1995–2003 годы еще пять альбомов; самые высокие признание и продажи были у альбома OK Computer – за него группа получила первую «Грэмми» в категории «Лучший альтернативный альбом». Продажи шести альбомов к 2007 году превысили восемь миллионов копий только в США, и у Radiohead появилось огромное количество поклонников. Как писал один репортер New York Times: «Их слишком много, поэтому альбомы группы просто взлетают на первые места, и они достаточно преданны, поэтому наводняют интернет фанатскими сайтами, блогами, обсуждениями и бутлегами их песен» {239} .

239

См.: Jon Pareles. With Radiohead, and Alone, a Sweet Malaise // New York Times, July 2, 2006. Данные по музыкальным записям получены мною от Nielsen SoundScan и взяты из журнала Billboard.

С выпуском в 2003 году шестого альбома Hail to the Thief («Да здравствует вор») группа закончила свои договорные отношения со звукозаписывающей компанией EMI, под чьим лейблом давно работала, и решила больше не продлевать контракт. К началу 2005 года Radiohead начала записывать альбом In Rainbows, не планируя подписывать новый договор ни с каким лейблом. Самостоятельная запись заняла два года; при этом музыканты учитывали отзывы своих поклонников, ездивших за группой во время турне 2006 года. Многие песни из будущего альбома отрабатывались на тех концертах, а их живые версии были размещены в интернете теми же поклонниками, записывавшими все за любимой группой. «Мы только впервые исполнили All I Need [ «Все, что мне нужно»], и бац! – она уже на YouTube. По-моему, это прекрасно», – сказал Йорк об одной из песен {240} .

240

Jon Pareles. Pay What You Want for This Article // New York Times, December 9, 2007.

К тому времени, как Radiohead готовилась к выпуску нового альбома, музыкальный бизнес сильно изменился и мало чем напоминал тот, во времена которого группа начинала свой путь к вершине. На традиционные музыкальные магазины приходилось немногим более 30 % общих продаж альбомов (самый низкий показатель в истории), тогда как десятилетием ранее эта цифра превышала 50 %. У музыкальных магазинов постоянно отвоевывали долю продаж массовые ретейлеры (например, Wal-Mart и Best Buy), интернет-ретейлеры (например, iTunes Store, интернет-супермаркет компании Apple) и интернет-сервисы с подпиской (например, Rhapsody) {241} . Тем временем набрало силу такое явление, как музыкальное пиратство; по официальным оценкам, на каждую продажу трека приходилось двадцать его незаконных скачиваний {242} .

241

См.: Recorded Music: Digital Falls Short // e-Marketer, November 2007. См. также: Anita Elberse, Jason Bergsman. Radiohead: Music at Your Own Price (A) // Harvard Business School, case 508–110.

242

См. сообщение Международной федерации производителей фонограмм и видеограмм: IFPI Digital Music Report 2008 // IFPI, January 24, 2008.

И при таком непростом состоянии рынка Radiohead планировала беспрецедентный для группы ее уровня выпуск альбома: музыканты собирались не только разместить его в полном виде на своем сайте, но и разрешить потребителям самим установливать цену за скачивание. Когда посетители сайта нажимали на вопросительный знак рядом с пустым окошком для цены, появлялось сообщение: «Это решать вам», а следующее всплывающее окно подтверждало: «Правда, решать вам». За любую загрузку взималась лишь плата за обслуживание в размере 0,45 фунтов (около 90 центов). Radiohead сохраняла все права на альбом и выработала соглашение со своим давним музыкальным издателем Warner/Chappell, чтобы обеспечить надлежащую оплату роялти за публикацию произведений {243} .

243

Lars Brandle. Radiohead in Direct-Licensing Deal for New CD // Billboard, October 9, 2007.

План этого выпуска был разработан участниками группы и ее управляющими Крисом Хаффордом и Брайсом Эджем из британской компании Courtyard Management и значительно отличался от стандарта музыкального делового мира с его твердо установленными ценами. Некоторые обозреватели и профессиональные деятели не приняли такого хода Radiohead, окрестив его очередным гвоздем в крышку гроба уже умирающей музыкальной индустрии. Но Йорк оставался крепок духом. Назвав традиционные стратегии «загнивающей бизнес-моделью» {244} , он заявил: «Можно сказать, что мы заработали право поступать как нам угодно» {245} .

244

Josh Tryrangiel. Rebels Without a Contract // Time, March 19, 2007.

245

Gerald Marzorati. The Post-Rock Band // New York Times, October 1, 2000.

Может быть, вокалист Radiohead и прав, что группа завоевала право поступать как ей хочется; но разумно ли самостоятельно выпускать альбом таким способом – тема весьма спорная. И даже сейчас, через пять с лишним лет после выхода In Rainbows, профессионалы задаются вопросом, служат ли действия Radiohead предзнаменованием будущего музыкального бизнеса или это останется разовой сумасбродной выходкой суперзвезд. На сегодня мы знаем одно: альбому In Rainbows был оказан очень теплый прием – из чего надо извлечь определенные уроки.

С момента как Radiohead объявила о своих планах, обозреватели только и писали о трюке «назови свою цену». Он вполне соответствовал эксцентричному стилю группы, которая уже успела завоевать репутацию экспериментаторов с нестандартным подходом к выпуску альбомов. Например, песня Paranoid Android из альбома OK Computer, выпущенная потом отдельным синглом, разбита на четыре разные по темпу части, не связанные друг с другом общим рефреном, и длится шесть с половиной минут – намного дольше, чем обычная композиция, подходящая для радио. Звукозаписывающая компания также разослала представителям массмедиа тысячу портативных аудиоплейеров торговой марки Walkman с вложенной в них кассетой с альбомом {246} . Нетривиальный подход группа применила и для продвижения четвертого альбома Kid A («Парень А»): не было выпущено ни одного сингла, ни одного видеоклипа, и музыканты не поехали в турне по США. Вместо этого Radiohead подготовила для демонстрации на MTV и в интернете коллекцию коротких видеороликов (от десяти до сорока секунд), где все было перемешано: нарезки из собственных композиций, мультипликационные кадры, изображения природы и самих музыкантов {247} . Тони Уодсворт, в те годы CEO и президент EMI, отметил, что Radiohead «хотела искать новаторские подходы к тому, чтобы их диски попадали как можно к большему количеству слушателей» {248} .

246

Paul Sexton. Capitol, Parlophone Are Confident in Radiohead // Billboard, May 10, 1997.

247

Paul Sexton. Radiohead Won’t Play by Rules // Billboard, September 16, 2000; Charles Goldsmith. Radiohead’s New Marketing: Videos – and Singles to Disappear Completely // Wall Street Journal, September 18, 2000.

248

Gerald Marzorati. The Post-Rock Band // New York Times, October 1, 2000.

Допустим, что группу на самом деле мало волновал вопрос прибыли, но тем не менее та бесплатная реклама, которая сопутствовала выпуску In Rainbows, помогла сделать альбом весьма успешным. К удивлению многих обозревателей, потребители продемонстрировали готовность платить, даже когда могли этого не делать, – может быть, из-за духа противоречия? Согласно данным исследовательской компании comScore, исследующей цифровой рынок (ее аналитики отслеживают сотни тысяч пользователей компьютеров), из пяти скачавших за альбом заплатили почти каждые два человека (точнее, 38 %). В среднем платили по 6 долларов, в результате приблизительная сумма в расчете на платное или бесплатное скачивание составила 2,26 доллара. Небольшое количество поклонников способствовали повышению цены: почти 80 % общих доходов пришлось на одну шестую всех скачавших, а около 30 % – примерно на одного из двадцати скачавших {249} . Сама группа не сообщала официально о результатах продаж, но обозреватели оценили их в 6–10 миллионов долларов. Однако даже при такой привлекательной схеме ценообразования соблазн незаконного скачивания оказался слишком сильным, и случай с экспериментальным выпуском In Rainbows это прекрасно иллюстрирует: альбом пользовался большим успехом в файлообменных сетях. Forbes и BigChampagne, компания, исследующая предпочтения пиратского рынка, обнаружили, что в день выпуска In Rainbows двести сорок тысяч человек бесплатно загрузили альбом с помощью BitTorrent. В последующие сутки его скачивали по сто тысяч человек каждый день {250} .

249

Кроме того, один платеж из двадцати пяти приходился на «подарочный» вариант альбома (альбом плюс бонусный диск), стоивший 80 долл., – таким образом, только один такой комплект давал 3,20 долл. прибыли.

250

Free? Steal It Anyway // Forbes, October 16, 2007.