Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Глава 21 Быстрое стратегическое планирование

Делается это следующим образом. Необходимо разделить весь коллектив фирмы на группы, специализирующиеся в конкретных отраслях, или просто на небольшие группы в зависимости от места расположения, типа услуг, вида обслуживаемой отрасли и т. д. Стремитесь к небольшим по численности группам. Каждая группа должна получить четыре листа бумаги (рис. 21–1), где обозначены следующие четыре основные цели (по одной на каждой странице):

• повысить уровень удовлетворенности клиента;

• улучшить формирование и распространение навыков;

• улучшить производительность (а не просто количество работы);

• получить лучшие заказы.

Под названием цели на каждой странице расчерчиваем пять столбцов, где будет указано следующее:

• предлагаемые действия;

• кто конкретно возьмет на себя ответственность за каждое действие;

• сколько времени будет потрачено на него;

• к какому сроку будет выполнено каждое действие;

• как мы узнаем, что проделанное действие выполнено.

Вы сообщаете каждой группе, что наставник (управляющий партнер или член исполнительного комитета) встретится с группой через четыре-шесть недель и проведет двух– или трехчасовую беседу для обсуждения подготовленных мероприятий на следующие три месяца.

Необходимо предупредить, что во внимание принимаются только действия, а не цели. Таким образом, нельзя просто написать: «Повысить нашу известность на рынке», так как это лишь цель. Вместо этого они должны написать нечто вроде: «Провести три семинара на темы X, Y, Z». Нельзя предложить: «Лучше тренировать исполнителей младшего звена» – это также слишком неопределенно. Следует указать нечто вроде: «Проводить еженедельные встречи с персоналом, в которых должны участвовать и старшие партнеры, для обсуждения вопросов, касающихся их непосредственной специальности».

Каждое действие должно быть закреплено за конкретным сотрудником. Это не препятствует групповой работе (различные действия могут быть частью общего плана), но нужно удостовериться в наличии определенного контролирующего центра. В проведение семинара может быть вовлечено много людей, но заниматься общей координацией должен кто-то один.

При обсуждении планов наставник проверяет их реализуемость. Действительно ли предложенные действия позволят получить нечто новое? Достаточно ли времени для завершения каждого действия должным образом? Есть ли у нас столько неоплачиваемого времени для выполнения всего этого? Кого еще можно привлечь к данной работе?

Подобно всем хорошим наставникам, тренер должен вдохновлять («А можем ли мы выполнять немного больше за три месяца? Неужели мы не можем вложить чуть больше сил в выполнение этого плана?») и придерживать чрезмерный энтузиазм («Давайте сделаем это в свое время. Я думаю, вам лучше ограничиться тем, что вы действительно сможете сделать. Помните, нам нужны твердые обязательства!»). В случае необходимости наставник может внести некоторые предложения, но он не должен жестко инструктировать группу, с которой работает.

Он должен дипломатично подвести группу к действиям, которые, скорее всего, будут иметь успех. Этого хочет наставник, того же хочет и группа. При этом ранние успехи вселяют не только оптимизм и энтузиазм, но и стремление делать больше – пробовать снова.

По окончании обсуждения намеченный план становится «контрактом» между наставником и группой. Затем оговаривается дата следующей встречи, которая должна состояться приблизительно через три месяца, с тем чтобы подвести итоги выполнения плана и обсудить, что сработало, что не сработало, что оказалось простым, а что – более сложным, чем казалось сначала. На этой встрече помимо оценки прошлого следует обсудить и согласовать новый план действий на следующие три месяца (с использованием тех же форм планирования). И так далее, пока процесс не станет стандартной частью системы управления.

Вот что составляет суть быстрого стратегического планирования.

Что отличает такой подход

Отличительной чертой данного подхода является то, что он позволяет избежать пустых трат времени на обсуждение целей. Цели одинаковы у всех организаций. Если вы делаете успехи в деле обслуживания клиентов, в формировании навыков, в производительности и развитии бизнеса – считайте, что у вас есть стратегия. А если все это не является вашими целями, тогда очень трудно представить, что вы можете назвать своей стратегией.

Большинство, если не все, стратегических целей может вписаться в эти четыре категории. Возьмем, например, технологию: в какую часть системы вписывается эта категория? Ответ: некоторые группы могут рассматривать применение технологии как способ увеличения доходности. Другие могут увидеть возможности использования технологии при обслуживании клиента или формировании навыков. Если это не относится ни к одной из этих категорий, то зачем нужна такая технология? Или рассмотрим другую «горячую тему» сегодняшнего дня: глобализация. Некоторые группы могут быть вовлечены в проекты с международными клиентами и могут использовать разные тактики, ссылаясь на обслуживание клиентов, увеличение доходности или получение лучших заказов. В этом случае уровень морали сотрудников и текучесть кадров будут причислены к категории формирования навыков.

Этот подход отличается от туманных методов и различного рода фокусов, к которым прибегают во имя стратегического планирования. Он определяет непосредственные действия, имеющие конкретный горизонт, возможность контроля и, главное, высокую вероятность того, что что-то будет сделано. Это не некий грандиозный план, вдохновенное видение или стратегия на основании гор статистики. В этом случае нет объемных папок с бумагами. И фирме нечего поставить на полку: никаких «Методологий планирования деятельности бизнес-единиц», никакого «Анализа сильных и слабых сторон», никакого «Анализа конкурентов», никаких скучных высиживаний на презентациях. Только определенные шаги. Это и есть стратегия: делайте что-нибудь, но делайте сейчас!

Предполагается, что эти действия не станут революционными идеями, на подготовку которых уйдут месяцы и потребуется согласие совета партнеров (типа «Давайте сформируем комитет для разработки новой модели управления персоналом!»; «Давайте превратим всех наших партнеров в консультантов!»). Все это почти никогда не осуществляется. Действенные шаги – это прежде всего набор идей, которые можно осуществить в течение трех месяцев (и, пожалуйста, никакого «долгосрочного планирования»). Они не являются законченной стратегией – они являются первым шагом из того, что надо сделать, а потом все пересмотреть, повторно проанализировать и корректировать каждые три месяца. Если то, о чем мы думали, не сработает, мы предпримем что-нибудь другое в трехмесячный срок, но давайте начнем!

Этот подход позволяет избежать ситуации, при которой разработка стратегии происходит «один раз в X лет», и встраивает стратегическое мышление («Как мы можем улучшить то положение, в котором сейчас находимся») в регулярные действия. Это система институционализации непрерывного совершенствования и создания «непрерывно обучающейся организации». Она борется с самодовольством, потому что каждые три месяца встает вопрос «…и что вы собираетесь делать дальше?».

Этот подход не процесс составления бюджета, это дополнение к финансовому бюджетированию. Бюджеты групп описывают то, что организации, оказывающие профессиональные услуги, стремятся выполнить в оплачиваемое время. Процесс быстрого стратегического планирования дает структуру грамотного использования неоплачиваемого времени. То, как фирма распоряжается своим оплачиваемым временем, определяет ее годовой доход. А то, что она делает в неоплачиваемое время, определяет ее будущее.