Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Для определения уровня удовлетворения клиентов проводятся систематические опросы. Если опросы проводить регулярно, то можно выработать определенную шкалу, по которой ежегодно производится оценка деятельности партнера (см. гл. 8). Опрашивая младших сотрудников, можно разработать критерии, позволяющие оценить вклад каждого партнера в обучение исполнителей низшего звена (см. гл. 4). Используя эти техники, можно получить числовые значения оценки всех трех показателей.

Необходимо отметить, что описанная выше система оценки существенно снижает значение показателя «привлечение клиентов», важность которого особо подчеркивают многие организации, оказывающие профессиональные услуги. Приток клиентов обеспечивает большой объем работы, но не означает улучшения ее качества. Соответственно, если партнер берет на себя обязательство по обслуживанию клиента, он должен обеспечить процесс управления и выполнения работы на высоком уровне. Это делает процесс работы более гибким, и у фирмы появляется уверенность в том, что за проект взялся партнер, способный лучше других справиться с ним.

Три оставшиеся категории (развитие практики, помощь другим и самосовершенствование) должны тоже подвергаться оценке, а не измерению. Особенно это касается развития практики. Многие организации, оказывающие профессиональные услуги, сводят работу в этом направлении только к вознаграждению тех, кто принес тот или иной заказ. Такой подход порождает много проблем.

Во-первых, подобная система вознаграждения оценивает объем принесенного заказа, а не его доходность или соответствие стратегии. Это приводит к тому, что фирмы берутся за любые заказы, а не за те, которые развивают практику. Во-вторых, такая система сводит к минимуму, а порой и просто разрушает командную работу. Ведь награждают лишь за то, что «закрыл сделку», при этом не стимулируется проведение необходимых мероприятий, таких как написание статей, участие в семинарах и т. д. (см. гл. 12).

В рамках фирмы исполнительному комитету или комитету по компенсациям обычно не составляет труда определить, кто внес наибольший вклад в развитие практики, даже при отсутствии точных статистических данных. Действенная система оценки требует, чтобы партнеры принимали в ней некоторое участие, причем оценивать следует не только размер привлеченных заказов, но и их ценность для развития фирмы. Именно при такой системе компенсаций можно добиться участия всех партнеров в развитии практики. Лишь в этом случае кто-то будет заниматься не продажами, а, например, написанием статьей, выступлениями, поддержанием отношений с уже существующими клиентами или чем-то иным, что необходимо для роста и развития организации, оказывающей профессиональные услуги.

Помощь другим в достижении успеха – другой немаловажный критерий. Один из наиболее существенных видов риска в любой системе оценки заключается в усиленном внимании к достижению личных результатов в ущерб командной игре. Во избежание этого каждый из партнеров должен делать нечто способствующее успеху других сотрудников. Если этого не делается, значит, партнер не выполняет своих обязательств перед фирмой.

И последнее – самосовершенствование. Каждый партнер (оценивая свою деятельность) должен продемонстрировать свои профессиональные достижения, причем у него должен быть ясный план дальнейшего развития своих активов.

Шаг 2. Проектирование процесса оценки

Самооценка

Процесс самооценки следует начать с того, что каждому партнеру предоставляется вся информация, характеризующая его деятельность, в том числе финансовые и нефинансовые результаты (в соответствии с методикой, описанной выше), и направляется письмо примерно следующего содержания:

«Приготовьте, пожалуйста, отчет, в котором самостоятельно оцените свою деятельность за истекший год. Затем ознакомьтесь с информацией, которую мы вам высылаем. При обнаружении неточностей или ошибок прокомментируйте их».

Информация, как правило, включает официальные статистические данные о деятельности партнера. (Возможно, сюда стоит включить и сведения о новых заказах, принесенных им.) Важно, чтобы были представлены не только данные за истекший год, но и результаты предыдущих лет (минимум еще за один год), чтобы можно было понять, если ли прогресс или партнер «топчется на месте», что, конечно же, не должно поощряться. Обсуждение отчета, кстати, также должно проводиться с учетом достижений предыдущих лет, а не только истекшего года.

Кроме того, сюда следует включить отчеты прошлых лет, а также планы и намеченные цели. Практика показывает, что планы, которые строились год-два назад, уже забыты, а это тормозит развитие. Упоминание о том, что «мы не забыли, что два года назад вы внесли такое-то предложение и мы с ним согласились», оказывает положительное влияние на дисциплину, демонстрируя всю серьезность данного подхода.

На рис. 22–1 представлена примерная форма самооценки партнеров. Стоит упомянуть, что партнер должен оценить свою деятельность по каждой из шести категорий.

Шаг 3. Реализация процесса

Теперь партнер готов к встрече со своим советником. Но кто исполняет эту роль? В небольших фирмах все партнеры могут использовать помощь специалиста – члена исполнительного комитета или комитета по компенсациям. В крупных организациях, оказывающих профессиональные услуги, это невозможно, и советником должен быть управляющий партнер, отвечающий за определенную отрасль либо руководящий местным офисом. Такой подход даже более предпочтителен. Ведь работа управляющего практикой как раз и заключается в том, чтобы помогать другим партнерам достичь успеха, а потому эта деятельность должна занимать бльшую часть его времени. По результатам таких консультаций комитет может определить размер выплат, но сам процесс оценки и консультирования должен быть закреплен за управляющим партнером.

Ранжирование

Ясно, что и наставник должен быть готов к обсуждению. Будет неплохо, если тот, кто проводит оценку, заранее обдумает, к каким результатам мог прийти его собеседник и как они соотносятся с деятельностью других по всем шести параметрам. Наиболее эффективный метод – свести результаты всех партнеров в единый реестр и разделить на четыре группы по каждой категории: лучшие (верхние 25 %), хорошие (первые 50 %), приемлемые (последние 50 %), требующие улучшений (последние 25 %). Такое ранжирование – непростая задача (никто не хочет говорить, что «ты ниже среднего»). Но в этом и заключается работа хорошего наставника – он должен быть честным.

Сам партнер также должен принимать участие в определении своего уровня, а на встрече с наставником их показатели сравниваются. Разница между самооценкой партнера и оценкой его деятельности наставником должна быть документально оформлена и передана в комитет по компенсациям.

Достоинство документального оформления обеих оценок заключается в том, что у партнера появляется возможность узнать мнение о себе и сразу же обсудить его. Хотя это и создаст некоторую напряженность, зато партнер точно может быть уверен в том, что результаты обсуждения лягут в основу расчета его компенсации. Любое расхождение в оценках, оформленное письменно, является предметом для обсуждения на заседании комитета по компенсациям. Достоинство такого подхода в том, что партнер получает оценку, а его показатели открыто обсуждаются.