Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

В отличие от всеобщей системы планирования этот подход не навязывает универсальных решений, обязательных для применения в любой практике. Нет спущенного сверху централизованного плана, по которому надо работать независимо от обстоятельств. То, что нужно одной части организации для увеличения прибыльности, может отличаться от того, что подходит другой. Это нормально, пока идет работа. Одни могут обслуживать клиента с помощью чисто технических приемов, другие – сосредотачиваясь на индивидуальном подходе. Иными словами, каждый делает то, что нужно делать при сложившихся обстоятельствах. Так автоматически учитываются потребности малых и больших офисов, основных и развивающихся бизнесов.

Достоинство такого подхода к стратегии и в том, что каждой группе предоставляется свобода и автономия в планировании собственных действий. Никого не просят осуществлять чужие идеи (с которыми они могут быть и не согласны). Группа действует как единая команда: вместе они могут и должны разработать ряд действий, которые обсуждаются с наставником. Совместное планирование и выработка собственных решений рождают энтузиазм и увеличивают вероятность успешного их выполнения.

При таком подходе у каждого своя роль в разработке стратегии. Эта идея подтверждается каждые три месяца: все, что происходит с фирмой, – это то, что вы придумали и предложили сами. Каждый является членом комитета стратегического планирования, хотя фактически такого комитета не существует.

Роль наставников

Наставники (обычно руководители фирмы) играют ключевую роль в стратегическом планировании, но не потому, что указывают людям, что им делать, а потому, что поощряют их к принятию ответственности за свои действия. Они должны запустить процесс, уделяя внимание рассмотрению плана действий не меньше, чем ежемесячным финансовым отчетам. Если они этого не делают, система умрет так же, как умирают любые другие бюрократические начинания.

Но одна часть этой системы особенно важна: оценка результата. Система строится на заключении «контрактов на определенные действия». Но заставляет работать ее то, что наставник следит за продвижением дел, причем результаты оцениваются не раз в год, а каждые три месяца (короткий цикл необходим для распространения ощущения безотлагательности, что подталкивает к действиям). Если встречи не проходят в запланированное время, рушится весь процесс. Если руководство не принимает всерьез этот процесс, контролируя то, что уже было согласовано, уровень активности падает.

Наставники играют и еще одну, возможно, самую важную роль в этом процессе. Они несут ответственность за «перекрестное опыление» («Группа X уже пробовала сделать это, может, оно сработает и у вас?») и поиск новых взаимосвязей («Твои ребята, похоже, думают так же, как и одна из других наших команд. Почему бы тебе не поговорить с ними и не разработать совместный проект?»). Аккумулируя и используя лучшие идеи каждой группы, они могут через какое-то время накопить опыт того, «что работает». Поощряя и поддерживая непрерывное экспериментирование с каждой из четырех ключевых областей, они помогают развивать гибкую, приспосабливаемую и чувствительную организацию, которая постоянно применяет новые методы и подходы и отвечает запросам рынка.

Часть пятая Партнерство

Глава 22 Оценка работы партнеров

Для достижения успеха любой организации, оказывающей профессиональные услуги, оценка работы партнеров играет весьма важную роль. Выполненная надлежащим образом, она обеспечивает максимально эффективное использование профессиональных качеств и способностей партнеров. К сожалению, на практике это происходит крайне редко. Во многих организациях оценка работы партнеров – это малозаметный (и часто плохо выполняемый) элемент системы оценки персонала.

В таких организациях оценка деятельности партнеров основана на анализе их действий за определенный период, т. е. фирма, оценивая партнера, по сути, фокусируется на его прошлых достижениях и не «заглядывает в будущее». Партнеры часто жалуются на неэффективную постановку целей, размытые критерии оценки, недостаток (иногда и отсутствие) обратной реакции и неясный сам по себе процесс оценки. Вот что обычно можно услышать в таких случаях: «Судя по размеру оплаты, я понимаю, какого вы мнения о моей работе, но не понимаю, почему вы оценили мою работу именно так и хотите ли вы, чтобы я внес какие-то изменения в свою деятельность».

Процесс адекватной оценки работы партнеров может (и должен) преследовать цель помочь им в следующих вопросах:

• анализ результатов прошедшего года и «изучение» полученного опыта;

• конструктивная оценка своей деятельности (позитивная или негативная);

• получение рекомендаций по развитию карьеры;

• определение труднодостижимых, но выполнимых задач для «выращивания активов» и возможности внесения своего вклада в развитие организации.

А теперь расскажем, как можно достичь этих целей.

Шаг 1. Определение критериев оценки

Первый необходимый элемент для создания эффективной системы оценки – ясное осознание того, на чем фирма хочет заострить внимание. В этом, конечно, есть элемент неопределенности. На мой взгляд, есть шесть категорий – шесть ключевых моментов, согласно которым можно оценивать деятельность партнеров:

1. Доходность проектов, за которые несет ответственность партнер.

2. Удовлетворение клиентов результатами выполнения проектов, за которые несет ответственность партнер.

3. Обучение сотрудников на управляемых им проектах.

4. Вклад в развитие практики.

5. Вклад в развитие успеха других людей.

6. Персональный рост (карьера).

Первые три категории, как будет показано, касаются деятельности партнера и его взаимоотношений с клиентами. Итак, партнер несет ответственность: перед клиентом, перед фирмой и перед теми, кто с ним работает. Эти задачи соответствуют трем целям большинства фирм, оказывающих профессиональные услуги: обслуживание клиента, профессиональное удовлетворение и финансовый успех (см. гл. 1).

Обратите внимание, что предлагаемая финансовая часть оценки касается доходности всего проекта, а не только работы самого партнера. Системы, которые уделяют больше внимания личным показателям партнеров, а не общим результатам проектов, за которые они отвечают, нередко приводят к снижению эффективности и продуктивности работы. Такое перераспределение внимания неоправданно, если оно ведет (а так и бывает) к снижению качества управления деятельностью других сотрудников (см. гл. 4).

Даже если фирма фокусируется на оценке выполнения проекта, а не деятельности партнера, все равно остаются проблемы. В полученном вознаграждении люди, как правило, видят лишь оплату выросшего объема работы, а это опасно. Премия должна отражать не просто величину выполненной работы, а ее итоги. Причем критерии оценки должны быть следующими: прибыльность, удовлетворение клиента, развитие навыков.

Чтобы избежать трений в этом вопросе, необходимо точно рассчитать баланс доходов и расходов по каждому проекту, обратив особое внимание на стоимость ресурсов (партнерских и непартнерских). В конце года необходимо подводить итоги: определять доходность деятельности каждого партнера (см. гл. 3).