Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

Еще один урок крайней важности, который я вынес из «Бремени

белого человека».

Общепризнано, что в проектах, имеющих отношение к детям, здраво-

охранению, образованию, развитию местных сообществ или устойчивому

росту малых предприятий (а таких проектов большинство)… женщины…

представляют собой самых надежных, самых главных и самых способных

на обходные маневры местных игроков даже в условиях ярко выраженного

шовинизма. Характерный для них метод «реализации обходными путя-

ми» является решающим для обеспечения устойчивого успеха проекта; более того, расширяющиеся концентрические окружности традиционных 336 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

для женщин связей обеспечивают безоговорочно лучший путь для «уве-

личения масштабов» / расширения программы. (Мужчины даже и не по-

пытаются понять, что происходит.) Среди всего прочего порой кажется, что на обходные пути с помощью связей (преимущественно невидимый

процесс) у большинства мужчин уйдет «вечность» при их склонности

следовать официальным путем в духе «сразу действовать», — а потом

вдруг, после бесконечных и бессмысленных споров, вы в одно чудесное утро

просыпаетесь и обнаруживаете, что дело сделано, что все образовалось

в одночасье и что проект вызывает практически всеобщую реальную

заинтересованность. Сопутствующая настоятельная необходимость: большинство штатных сотрудников у вас (как чужестранца) должны

быть женщины; увы, чаще всего их ответственность остается вне поля

зрения.1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Талант

92. Наем сотрудников:

подходите ли вы к нему

с полным фанатизмом?

В книге «Кто? “Метод А” для найма персонала» (Who: The A Method for Hiring) Джефф Смарт и Рэнди Стрит утверждают: «Если

говорить кратко, то наем является самым важным аспектом биз-

неса — но, как это ни прискорбно, он остается непонятым».

Я целиком и полностью согласен с обеими половинами этого

утверждения:

«Самый важный».

«Прискорбно непонятый».

Директор по лидерству и развитию Google Пол Рассел добав-

ляет: «Развитие может помочь великим людям стать еще более

великими. Но если бы я мог позволить себе выделить на расходы

один доллар, я бы потратил…

70 центов… на то, чтобы заполучить нужного человека».

Нас действительно волнует наем, в этом нет никакого

сомнения. Однако… занимаемся ли мы этим вопросом…

стратегически… как «самым важным аспектом бизнеса» —не столь важно, где: в магазине, где всего четыре сотрудника

торгуют автомобильными кузовами, или в такой крупной

компании, как Siemens? Мой вечный припев в темах такого 340 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

рода: занимаемся ли мы… «профессиональным изучением»…

найма??? Как мне кажется (снова!): Эффективный наем = Эф-

фективные гонки на моторных лодках в открытом море = Ре-

месло, профессия, в которой нужно овладеть совокупностью

знаний. (Если вы читаете «Кто есть кто», то вряд ли поставите

под сомнение педантичные процедуры найма, рекомендован-

ные Смартом и Стритом; они как минимум заслуживают са-

мого тщательного изучения.)

93. Повышение по службе:

вы готовите смену

по принципу «два

человека в год»?

Однажды я разговаривал с гуру в области лидерства Уорреном

Беннисом , которому посвятил эту книгу, о продвижении по ка-

рьерной лестнице до относительно высоких постов. Беседа про-

текала примерно так.

Предположим, вы в течение пяти лет занимаете один из самых

высоких постов в своей организации. Предположим, а обычно

так и бывает, что ежегодно вы принимаете по два решения о клю-

чевых кадровых перестановках. Отсюда со всей очевидностью

следует, что всего лишь десять решений за пять лет определяют

(не «влияют на», а именно «определяют») состав вашей

смены!

Например, у генерал-полковника ВВС США, которого мне до-

велось знать, была выработана твердая точка зрения относи-

тельно места несения службы. Он не занимал штатной долж-

ности № 1 в ВВС США, но, несомненно, умел планировать буду-

щее не хуже, если не лучше того, кто занимал должность № 1. Талант 341

Короче говоря, он тщательно отбирал для продвижения ма-

ленькую горстку генералов, которые разделяли его философию, и, когда подходило время очередного повышения, педантично

выделял каждому из них ключевую должность в различных ча-

стях и подразделениях ВВС. Таким образом, «его ребята» стано-

вились следующим поколением стратегов — тактика работала

безупречно.

Повторюсь, я отнюдь не обвиняю вас в пофигизме. У меня…

ноль… сомнений относительно серьезности вашего подхода

к принятию решений о продвижении по службе. Но я вновь за-