Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

даю вопрос: «Уделяете ли вы ровно столько же внимания про-

движению сотрудников, если вы, положим, гендиректор круп-

ной компании, сколько вы уделяете крупному приобретению?

Именно такова и есть степень важности с точки зрения послед-

ствий, — следовательно, это довольно порядочное мерило «заслу-

женного внимания». Само собой разумеется, большинство из нас

не являются гендиректорами крупных компаний, но идея абсо-

лютно одинаково относится к любому процессу выбора босса

вне зависимости от «величины» последнего.

Решение о продвижении?

Фанатизм рулит!342 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

94. Развитие:

а вы ищете и взращиваете

первоклассных

(«божественных»)

руководителей

первого уровня?

Успех на рынке — это здорово!

Гордость за высококачественную продукцию — это здорово!

Целостность и прозрачность — это здорово!

Но ни один из этих трех элементов не является решающим

фактором удовлетворенности работника. Эта честь, бесспорно, принадлежит… хорошим взаимоотношениям между со-

трудником и непосредственным руководителем!

(NB: это не предположение. Об этом ясно свидетельствуют дан-

ные исследований, приведенные, например, Маркусом Бакинге-

мом из Gallup в книге «Сначала нарушьте все правила. Что луч-

шие в мире менеджеры делают по-другому» 1 . Удовлетворенность

или неудовлетворенность сотрудника своим непосредственным

руководителем — это Очевидный, Недвусмысленный… фактор

№ 1… влияющий на умонастроение человека в отношении своей

работы и, следовательно, на производительность — будь то кас-

сир в магазине самообслуживания или химик-исследователь, выпускник MIT .)

Итак?

1 Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире

менеджеры делают по-другому. — М.: Альпина Паблишерз, 2010.Талант 343

1. Являетесь ли вы, Большая Шишка… ф-о-р-м-а-л-ь-н-ы-м зна-

током поведенческого превосходства руководителя низшего

звена?* (*Да, черт побери, я снова говорю о том, что это можно

формально изучить.)

2. Уделяете ли вы… большую кучу (а потом еще и еще б'oльшую

кучу) времени… подбору сотрудников на должность руководи-

теля низшего звена?

3. Если ли у вас … самая лучшая в отрасли (или подотрасли) программа обучения… для руководителей первого уровня?

4. Являетесь ли вы Формальным и Скрупулезным… настав-

ником… руководителей первого уровня?

5. Согласны ли вы терпеть неудобства, но… держать откры-

той вакансию руководителя первого уровня… до тех пор пока

не найдете блистательную кандидатуру? (И считаете ли вы воз-

можным для себя употреблять такое слово, как… «блистатель-

ный»… для оценки кандидатов на должность?)

(Согласны ли вы с утверждением, что решение о продвижении

руководителя низшего звена может быть важнее, чем решение

о продвижении вице-президента?) (Намек: да.)

Я никоим образом… не… намекаю на то, что вы не уделяете

серьезного внимания отбору руководителей низшего звена, за-

боте о них и их поддержке.

Я самым категорическим образом… утверждаю… причем

языком, не допускающим неоднозначности, что вы, вероятно, не воспринимаете это с должной серьезностью человека, глу-

боко убежденного в том, что это… первоочередное… стратеги-

ческое… решение.

Стратегическое!

Я предлагаю, чтобы вы по возможности быстро оценили

свой штат руководителей низшего звена — и вступили на путь… 344 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Непревзойденного Совершенства для Руководителей

Первого Уровня… путем создания самой лучшей программы

обучения руководителей первого уровня — срочно — и выде-

ления опытного наставника каждому такому руководителю.

Срочно = Прямо Сейчас.

(NB: отбор-обучение-развитие руководителей низшего звена…

имеет особую важность в очень мелких компаниях…

по сравнению с более крупными.)

ТРИ СЛАГАЕМЫХ «ТАЛАНТА»

Последние три главы (92, 93, 94) отражают «Большую Тройку» вопросов

отдела по работе с персоналом — настоящие «Три Слагаемых Таланта»: 1. Наем = Самые важные деловые решения.

2. Два решения о продвижении в год = Смена.

3. Руководители первого уровня = Ключевое условие, определяющее

отношение сотрудников к делу, их удовлетворенность и произво-

дительность.

После каждого пункта следует моя «Большая Двойка» вопросов: 1. Являетесь ли вы страстным приверженцем этих трех пунктов / воз-

можностей?

2. Уделяете ли вы соответствующее количество (т. е. «безумно много») времени этим трем пунктам-возможностям-стратегическим момен-

там?

А если пойти немного дальше:

Наем + Два повышения / год + Развитие руководи-

телей первого уровня = Бизнес-стратегия де-факто +

Личная эффективность руководителя.

Х-м-м-м. Талант 345

95. Люди, которые ведут

за собой других:

вы = ваши достижения

в профессиональном

росте сотрудников

Весна 2009 г., Нью-Дели. В первом ряду зала заседаний — гене-

рал, занимающий высокий пост в индийской армии. Не помню

подробностей, но речь зашла об аттестации старших офицеров

на присвоение очередного воинского звания. Я отважился за-

явить, что есть «один… вопрос [в аттестации], который по важ-

ности на голову выше всех остальных».

А именно: каковы достижения аттестуемого — в самых точ-

ных подробностях — в отношении профессионального роста

подчиненных. Не имея в виду никого конкретно, я сформулиро-

вал этот «ОДИН вопрос» примерно так:

«Назовите трех человек, которым вы особенно помогли выра-

сти в профессиональном плане за последний год [или за три года, или, например, за срок пребывания на занимаемой должности].