Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

вания. Одна из «параллельных галактик» даже прикрепилась

к факультету английского языка!) В некоторых случаях «школа

в школе» возвращалась под крыло «родителя», но только после

того, как набирала достаточно сил для противоборства преобла-

дающей точке зрения; известны случаи, когда организации-тени

затмевали своим успехом традиционные организации. (Ключе-

вая идея: не тратьте время, пытаясь изменить преобладающую Инновация 387

точку зрения. Дохлое дело! Принимайте то, что преподносит

жизнь, — на этот раз в другой обстановке.)

Одноразовые проекты. Все структурные единицы любых раз-

меров должны попробовать провести хотя бы один «одноразо-

вый» проект по образу и подобию «Мастерской скунса», т. е. соз-

дать отдельную группу для выполнения малоперспективных

и совершенно неперспективных проектов. Если в отделе ра-

ботают шесть сотрудников, то такая «группа» может состоять

из одного человека — т. е. это применимо к каждой структурной

единице любого размера. (С таким же успехом это применимо

и к малым предприятиям — в компании по производству видео

из четырех сотрудников одному из них следует уделять 50 про-

центов времени делам с «отдаленной перспективой», например

сотрудничеству с другим малым бизнесом в надежде на «отда-

ленную» отдачу.)

Центры передового опыта. Более формальный подход к важ-

ным инновациям предусматривает создание структуры типа

«центра передового опыта». К примеру, GlaxoSmithKline создала

семь подобных центров по разработке лекарственных препара-

тов. Ранее они использовали огромную функциональную ор-

ганизационную структуру для технологических разработок —и, как обычно, междоусобные дрязги и гиперсложные процессы

тормозили, а то и снижали качество исследовательских работ

из-за необходимости идти на компромиссы, приводя решения

к наименьшему общему знаменателю. Сегодня самодостаточ-

ные центры передового опыта GlaxoSmithKline под руководством

наделенных широкими полномочиями руководителей проектов

обходят стороной существовавшие когда-то трудности — и пер-

вые результаты впечатляют.

Центры передового опыта в области дизайна. Дизайн

явно все больше становится дифференцирующим элементом 388 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

продуктов и услуг. Многие компании сейчас прошли этап пусто-

словия, но все еще далеки от широкого внедрения многочислен-

ных аспектов дизайна в сердце корпоративной культуры. Одним

из эффективных подходов на основе изложенного в предыдущем

абзаце может стать организация Центра передового опыта в об-

ласти дизайна с прямо заявленной целью стать не чем иным, как «средоточием» мирового передового опыта. К примеру, ком-

пания Samsung пошла по этому пути, реорганизовав всю свою

систему (великий дизайн — это и есть Samsung 2010 г.), и сейчас

доставляет Sony изрядно хлопот. Компания Samsung фактически

проложила Корее путь национального стремления к дифферен-

циации всей нации через целенаправленную политику дости-

жения Совершенства в Дизайне.

Общая рабочая идея здесь заключается в том, что нигде —будь то большая или малая компания, розничный или про-

мышленный бизнес, отдел кадров или отдел ИТ — нельзя за-

висеть от «обычных» основных инновационных программ, даже в областях, непосредственно связанных с инноваци-

ями. Например, научно-исследовательские работы при соз-

дании [действительно-новых-и-спасительных-для-

предприятия] товаров — огромная проблема, учитывая ра-

стущую важность первоклассных инновационных навыков. Вы

должны создать некую развивающуюся по неизбитой схеме

параллельную инфраструктуру. Повторяю: в отделе обучения

из пяти человек, в котором Императив Инновации так же силен, как и во всей организации, это может быть «всего лишь» трех-

месячное, выполняемое в половину рабочего дня, «необычное за-

дание» для одного сотрудника. А самое главное — 1) марш за ра-

боту и, я повторяю, 2) не ждите, что господствующая тенденция

начнет создавать товары, — шансы на это очень, очень малы.Инновация 389

108. ДТВ (не телевизионный

канал)

Если бы я ответил «да» на все предложения, от которых я от-

казался, и «нет» на те, за которые я взялся, их было бы в итоге

примерно одинаковое количество.

Дэвид Пикер, руководитель киностудии,

процитирован в классической книге Уильяма

Голдмана «Приключения в кинематографическом

бизнесе» (Adventures in the Screen Trade); цитата

взята из книги профессора физики Калифорнийского

технологического института Леонарда Млодинова

«(Не) совершенная случайность:

Как случай управляет нашей жизнью» 1

Если, как я свято верю… Нашими Жизнями Управляет

Случайность… тогда ваше… единственное (логическое)…

возражение кроется (или должно крыться) в содержании так на-

зываемого… закона больших чисел, который гласит, что лю-

бой успех вытекает из достаточного количества попыток, уве-

личивающих ваши шансы на верный шаг.

Вывод:

Абсолютная и, Вероятно, Единственная «Безошибочная» Вы-

игрышная Формула:

ДТВ * ** ***

Деятельно Транжирьте Время.

Начинайте сегодня.

Пожалуйста.

1 Млодинов Л. (Не) совершенная случайность. Как случай управляет нашей

жизнью. — М.: Гаятри / Livebook, 2010.390 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

СЕКРЕТ

КИНЕМАТОГРАФИЧЕСКОГО БИЗНЕСА

Проницательное высказывание, приписываемое одному неизвест-