Илон Маск

Команда Кенигсманна построила несколько компьютерных моделей, чтобы проверить, с какими рисками сопряжены колебания топлива. Проблемы возникали лишь в крошечной доле симуляций. Инженеры составили список из пятнадцати главных рисков, и первое место в нем заняло опасение, что тонкий материал, используемый для оболочки ракеты, погнется в полете. Колебания топлива на второй ступени были поставлены в списке на одиннадцатое место. Когда Маск вместе с Кенигсманном и его командой прошелся по списку, он решил, что с некоторыми рисками придется смириться, и среди прочего в их число вошли колебания на второй ступени. Вероятность большинства из этих рисков невозможно было рассчитать по компьютерным моделям. Риск колебаний топлива необходимо было проверить в реальном полете.

Проверка состоялась в марте 2007 года. Как и годом ранее, сначала все продвигалось хорошо. Обратный отсчет дошел до нуля, двигатель Merlin запустился, и ракета Falcon-1 взмыла в небеса. На этот раз Маск наблюдал за пуском из командного пункта в штаб-квартире SpaceX в Лос-Анджелесе. “Да, да! У нас получилось!” – воскликнул Мюллер и обнял его. Когда вторая ступень отделилась в соответствии с планом, Маск прикусил губу и улыбнулся.

Ханс Кенигсманн, Крис Томпсон и Энн Чиннери на Кваджалейне

“Поздравляю, – сказал он. – Я еще долго буду смотреть это видео”.

Целых пять минут – а этого вполне хватило, чтобы открыть пару бутылок шампанского, – все ликовали. Затем Мюллер заметил кое-что на видео. Вторая ступень начала подрагивать. Поступающие данные подтвердили его опасения. “Я сразу понял, что дело в плещущемся топливе”, – говорит он.

На видео казалось, что Земля вращается в стиральной машине, но вращалась на самом деле не планета, а вторая ступень. “Ну же, остановись!” – воскликнул один из инженеров. Но к тому моменту надежды на стабилизацию уже не осталось. Через одиннадцать минут после взлета видео прервалось. Вторая ступень и выводимый на орбиту груз падали на Землю с высоты 290 км. Ракета вышла в космическое пространство, но орбиты достичь не смогла. Решение принять одиннадцатый риск из списка – и не устанавливать гасители колебаний топлива – обернулось крахом. “Отныне в списке рисков всегда будет одиннадцать пунктов, – сказал Маск Кенигсманну. – Мы не станем ограничиваться десятью”.

Глава 24 Спецназ

Tesla, 2006–2008 годы

Затраты на родстер

Маск часто повторял, что спроектировать автомобиль несложно. Сложно его произвести. И сложности начались после презентации Tesla Roadster в июле 2006 года.

Целевая себестоимость родстера изначально составляла около 50 тысяч долларов. Но затем Маск стал вносить изменения в конструкцию, и возникли серьезные проблемы с подбором подходящей трансмиссии. К ноябрю 2006 года издержки взлетели до 83 тысяч.

Это вынудило Маска пойти на необычный для председателя совета директоров шаг: он отправился в Англию на встречу с представителями компании Lotus, поставлявшей ходовые части, ничего не сказав генеральному директору Tesla Мартину Эберхарду. “Сложилась неловкая, на мой взгляд, ситуация: Илон попросил Lotus представить собственное видение графика производства”, – написал один из руководителей Lotus Эберхарду.

В Англии Маск многого наслушался. Команда Lotus, которой приходилось работать с постоянно меняющимися техническими заданиями, поступающими из Tesla, сказала, что производство кузовов для родстера никак не запустить раньше конца 2007 года, а это сдвигало график как минимум на восемь месяцев. Маска ознакомили со списком возникших проблем, в котором оказалось более восьмисот пунктов.

Например, проблема возникла с британской компанией, которую Tesla подрядила для поставки изготовленных на заказ панелей, крыльев и дверей из углеродного волокна. Была пятница, и Маск сгоряча решил отправиться прямо к поставщику. “Я пришел к ним, утопая в грязи, и обнаружил, что ребята из Lotus правы: кузовные панели никуда не годятся, – говорит он. – Это был полный провал”.

К концу июля 2007 года финансовое положение компании ухудшилось. Стоимость материалов для первого производственного цикла оценивалась в 110 тысяч долларов на автомобиль, и уже через несколько недель у компании должны были закончиться деньги. Именно в этот момент Маск решил призвать на помощь спецназ.

Антонио Грасиас

Когда Антонио Грасиасу было двенадцать лет, он попросил на Рождество Apple Computer. Но только не сам компьютер, ведь у него уже был один из первых Apple II. Он хотел обзавестись акциями компании. Его мать, которая держала небольшой магазин белья в Гранд-Рапидс в Мичигане, говорила только по-испански, но смогла купить ему десять акций за 300 долларов. Они по-прежнему у него. Теперь они стоят около 490 тысяч.

Одним из первых его бизнес-начинаний во время учебы в Джорджтаунском университете стала оптовая закупка и отправка в Россию презервативов, которыми там торговал один из его друзей. Предприятие оказалось не слишком успешным, и поэтому огромное количество презервативов скопилось в его комнате в студенческом общежитии. Грасиас разложил презервативы по спичечным коробкам, продал рекламу на коробках и стал раздавать их в барах и студенческих братствах.

Он устроился на работу в банк Goldman Sachs в Нью-Йорке, но уволился, когда поступил на юридический факультет Чикагского университета. Большинство студентов-юристов, особенно в таких университетах, как Чикагский, тонут в учебе с головой, но Грасиасу было скучно. Чтобы занять себя, он основал венчурный фонд, который покупал небольшие компании. Одна из них казалась особенно многообещающей – это была калифорнийская компания, занимавшаяся гальванизацией. Но она принесла с собой огромную головную боль. Грасиас отправился в Калифорнию, чтобы попытаться исправить положение на заводе, попросив своего друга Дэвида Сакса вести за него конспекты на университетских лекциях. (Запомните эти имена – Антонио Грасиас и Дэвид Сакс, – потому что мы снова встретимся с ними в саге о Twitter.)

Поскольку Грасиас, как и большинство заводских рабочих, говорил по-испански, он выяснил у них, где кроются проблемы. “Я понял, что, если инвестируешь в компанию, тебе приходится постоянно торчать в цеху”, – говорит он. Когда он спросил, как ускорить процессы, один из рабочих сказал: если использовать для никелирования резервуары поменьше, гальванизация пойдет быстрее. Эти и другие предложенные рабочими идеи оказались такими удачными, что завод стал приносить прибыль, а Грасиас принялся покупать другие проблемные компании.

В процессе он усвоил важный урок: “Успех приносит не продукт, а умение эффективно его производить. Машины, которые собирают машину. Иными словами, то, как устроен завод”. Маск тоже сделал это одним из своих руководящих принципов.

Окончив университет, Дэвид Сакс вместе с Маском основал PayPal. Грасиас был инвестором, и они с Маском вошли в число новоиспеченных миллионеров, которые в мае 2002 года отправились в Лас-Вегас отметить тридцатилетие Сакса.

Шестеро гостей сидели в лимузине, как вдруг одного из них, друга Сакса из Стэнфорда, стошнило на заднее сиденье. Когда шофер довез их до гостиницы, большинство пошли спать. “Мы с Илоном переглянулись и сказали: не можем же мы бросить бедного шофера с блевотиной в машине”, – вспоминает Грасиас. Они вместе с шофером доехали до магазина 7– Eleven, купили бумажные полотенца и чистящее средство и убрали грязь. “Илон страдает синдромом Аспергера, – говорит Грасиас, – поэтому может показаться, что ему на все плевать, но на самом деле это не так”.