Илон Маск

Грасиас и его венчурная компания Valor Management приняли участие в четырех первых раундах инвестиций в Tesla. В мае 2007 года Грасиас вошел в совет директоров. Как раз в это время Маск оценивал глубину проблем, возникших при производстве родстера, и попросил Грасиаса выяснить, что идет не так. Грасиас привлек к задаче эксцентричного партнера, который великолепно разбирался в устройстве заводов.

Тим Уоткинс

Вдохнув новую жизнь в свое гальваническое производство, Грасиас купил несколько других подобных компаний. Одна из них имела небольшой завод в Швейцарии. Когда он прилетел туда, чтобы его осмотреть, в аэропорту его встретил британский инженер-робототехник Тим Уоткинс. Его длинные волосы были собраны в хвост, сам он был одет в черную футболку и джинсы, а на поясе висела черная сумка. Отправляясь на очередное задание, он покупал в местном супермаркете десяток футболок и джинсов, которые затем по очереди выбрасывал, как ящерица сбрасывает кожу.

Антонио Грасиас и Тим Уотсон

После неторопливого ужина Уоткинс предложил Грасиасу заглянуть на завод. Грасиас знал, что у него нет разрешения на работу по ночам, поэтому насторожился, когда Уоткинс вместе с управляющим привезли его в темный переулок в промышленной зоне. “На мгновение мне показалось, что они меня ограбят”, – признает Грасиас. Не лишенный тяги к театральности, Уоткинс открыл заднюю дверь. Свет был потушен, и все утопало в темноте, но слышно было, как с огромной скоростью работают штамповочные машины. Когда Уоткинс включил свет, Грасиас понял, что процессы идут сами собой, без рабочих.

По швейцарским законам труд рабочих можно было использовать не более шестнадцати часов в сутки. Уоткинс составил график, в котором две восьмичасовые смены были разбиты четырехчасовыми периодами, когда машины работали без надзора. Он вывел формулу, которая позволяла рассчитать, когда тот или иной процесс потребует человеческого вмешательства. “Мы обеспечивали 24-часовое производство, привлекая рабочих лишь на шестнадцать часов в сутки”, – говорит он. Грасиас сделал Уоткинса партнером в своей фирме, и они стали не разлей вода и даже некоторое время жили вместе, разрабатывая планы по захвату производственных компаний и повышению их эффективности. Именно этим они по просьбе Маска и занялись в Tesla в 2007 году.

Проблема с цепочкой поставок

Первой задачей стало решение проблемы с британским поставщиком панелей, крыльев и дверей из углеродного волокна. После своего визита в компанию Маск несколько раз на повышенных тонах разговаривал с ее руководителями. Через несколько месяцев они позвонили ему и сказали, что умывают руки. Они поняли, что не в состоянии выполнить его требования, и решили разорвать договор.

Узнав об этом, Маск позвонил Уоткинсу в Чикаго. “Я сажусь в самолет. Заберу тебя в Чикаго – полетим и разберемся с этим”, – сказал он. В Англии они загрузили в самолет некоторые станки и отправились во Францию, где компания Sotira Composites согласилась продолжить начатую работу. Маск переживал, что рабочие во Франции не столь самоотверженны, как он, и провел с ними беседу. “Прошу вас пока не устраивать забастовок и не ходить в отпуска, иначе Tesla погибнет”, – взмолился он. После ужина в шато в долине Луары он полетел назад, а Уоткинса оставил учить французов работать с углеродным волокном и повышать эффективность производственных линий.

Из-за проблемы с кузовными панелями Маска стали беспокоить и другие элементы цепочки поставок, поэтому он попросил Уоткинса проверить ее целиком. Она оказалась настоящим кошмаром. Процесс начинался в Японии, где изготавливались отдельные элементы для литий-ионных аккумуляторов. Затем они по семьдесят штук соединялись в блоки, которые отправлялись на стоящий в тайских джунглях переоборудованный завод, ранее производивший жаровни для барбекю. Там из них собирали аккумуляторы, опутанные сетью из трубочек, которая представляла собой охлаждающий механизм. Их нельзя было перевозить на самолете, поэтому их морским путем переправляли в Англию и доставляли на завод Lotus, где устанавливали на ходовую часть родстеров. Кузовные панели поступали от нового поставщика из Франции. После этого кузова с аккумуляторами по морю отправляли через Атлантику и Панамский канал на завод Tesla неподалеку от Пало-Альто. Там осуществлялась итоговая сборка, включая установку двигателей и трансмиссий AC Propulsion. Получается, что аккумуляторы оказывались в готовом автомобиле, совершив кругосветное путешествие.

Это не только чудовищно усложняло логистику, но и сильно повышало себестоимость автомобиля. В начале пути каждый элемент аккумулятора стоил полтора доллара. С учетом оплаты труда полный аккумулятор из девяти тысяч ячеек стоил 15 тысяч долларов. Платить приходилось авансом, после чего аккумулятор еще девять месяцев путешествовал по миру и лишь затем оказывался в автомобиле, готовом к продаже. Другие компоненты также поставлялись долго, а стоило это дорого. Привлечение подрядчиков позволяет сэкономить в одних местах, но вытягивает деньги в других.

Проблему усугубляло то, что конструкция автомобиля – отчасти из-за вмешательств Маска – стала слишком сложной. “Это было истинное торжество идиотизма”, – признал впоследствии сам Маск. Ходовая часть стала на 40 % тяжелее, и ее конструкцию пришлось изменить, чтобы разместить батарейный блок, что сделало недействительными результаты краш-тестов, проведенных Lotus. “Оглядываясь назад, – говорит Маск, – я понимаю, что гораздо лучше было бы начать проектирование с чистого листа, а не пытаться изменить Lotus Elise”. Что касается трансмиссии, технологии AC Propulsion оказались по большей части неподходящими для серийно выпускаемого автомобиля. “Мы облажались по всем фронтам”, – признает Маск.

Когда Уоткинс приехал в штаб-квартиру Tesla в Калифорнии, чтобы разобраться в этом бардаке вместе с Эберхардом, он с ужасом понял, что перечня материалов для производства родстера просто не существует. Иными словами, в компании не было полного списка компонентов автомобиля и сведений о том, сколько Tesla платит за каждый из них. Эберхард пояснил, что пытается внедрить для управления этой информацией систему SAP, но у него нет финансового директора, чтобы организовать переход. “Невозможно произвести продукт, не имея перечня материалов, – сказал ему Уоткинс. – В автомобиле десятки тысяч компонентов, это верная и мучительная смерть”.

Посчитав реальные затраты, Уоткинс понял, что дела обстоят еще хуже, чем по самым пессимистичным оценкам. Первые родстеры, сошедшие с конвейера, с учетом накладных расходов стоили бы как минимум 140 тысяч долларов, и цена на них не могла упасть ниже 120 тысяч даже при увеличении объемов производства. Даже продавая автомобиль за 100 тысяч, Tesla стремительно теряла бы деньги.

Уоткинс и Грасиас сообщили плохие новости Маску. Из-за неэффективности цепочки поставок и высокой себестоимости автомобиля все деньги – включая платежи, авансом внесенные покупателями за родстер, – должны были исчерпаться еще до начала широких продаж. “И тут мы поняли, – говорит Уоткинс, – что вляпались в дерьмо”.

Позже Грасиас отвел Маска в сторонку. “Так ничего не получится, – сказал он. – Эберхард не называет настоящих цифр”.

Глава 25 Время взяться за руль

Tesla, 2007–2008 годы

Отставка Эберхарда

Вскоре после того как Эберхард узнал о тайной поездке Маска в Англию, он пригласил его на ужин в Пало-Альто. “Давай начнем искать человека, который сможет меня заменить”, – сказал он. Позже Маск уже не находил для него хороших слов, но тем вечером поддержал его. “Никто не сможет умалить значимость того, что ты сделал, основав эту компанию”, – отметил он. На заседании совета директоров на следующий день Эберхард сообщил, что собирается уйти в отставку, и все одобрили его план.