Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Стратегия — это долгосрочный план развития предприятия, осно-

ванный на наборе гипотез относительно будущего.

Разрабатывая стратегию, вы мысленно заглядываете в будущее, изу-

чаете предполагаемую картину мира, которая вам открывается, ищете в

этом мире оптимальное место для вашей компании (с учетом ее сильных

и слабых сторон) и прорисовываете маршрут в это будущее (план меро-

приятий).

И вы должны быть готовы к тому, что если ваши гипотезы (а это все-

го лишь гипотезы) относительно будущего не оправдаются, то и вырабо-

танный вами план может оказаться неактуальным. Поэтому в некоторых

компаниях при выработке стратегии применяется сценарное планирова-

ние. Суть его в том, что гипотезы о будущем строятся в виде нескольких

сценариев, вероятность возникновения которых также оценивается. Для

каждого сценария строится отдельный план. Этот метод хорош, а в ряде

случаев — незаменим, но очень затратен, как с точки зрения создания

плана, так и с точки зрения его реализации. Большинство компаний его

не применяют — они выстраивают один план, но постоянно мониторят

ситуацию с его выполнением, будучи готовыми в любой момент внести

в него коррективы.

На мой взгляд, стратегия — это набор правильно заданных вопро-

сов. Если их задать, вы не гарантируете себе победоносную стратегию, но по крайней мере убережете себя от риска упустить какой-либо важ-

ный стратегический аспект.

9.1. Что продавать?

Центральным вопросом стратегического планирования является

продукт, который компания планирует продавать своим клиентам. Если

вы строите стратегию на 3 года, ее краеугольным камнем будет вопрос о

том, чем вы все эти три года собираетесь торговать.

Продукт в данном случае следует понимать в самом широком смыс-

ле слова. Под этим словом может пониматься широкая ассортиментная

линейка (например, «продукты питания», «электротехнические товары»

или «детские игрушки») или набор услуг, то есть все то, что компания

обменивает своим покупателям на деньги.

Кому-то ответ на этот вопрос может показаться очевидным. Если

наша компания торгует выпечкой или электроинструментом, то чем же

еще она будет торговать в ближайшие три года? Но, во-первых, в наше

www.sapcons.ru

86 Глава

9

время мало кому удается не только динамично развиваться годами, но

и хотя бы удерживаться на плаву, оставаясь в рамках одной товарной

категории. Компании постоянно расширяют свой ассортимент в поис-

ках драйверов роста. А во-вторых, «дьявол в деталях» — даже оставаясь

в рамках категории «выпечка» или «электроинструменты», вы должны

выбрать, на каких именно сегментах вы сфокусируетесь. Рынок стреми-

тельно меняется, так что, возможно, завтра вы уже сделаете совсем не

тот же выбор, что вчера.

Летом 2011 года новость из США всколыхнула компьютерный

мир — глава компании Hewlett-Packard Co Лео Апотекер объявил о

прекращении выпуска компьютеров, причем компьютеров всех видов, включая планшетные. Компания, как сказал Апотекер, приняла реше-

ние сосредоточиться на программном обеспечении и облачных серви-

сах, для чего приобретает британскую компанию Autonomy.

В умах потребителей имя HP всегда прочно было связано с «желе-

зом» — компьютерами и принтерами, на которых стоял знакомый двух-

буквенный логотип. Однако Апотекер рассуждал так — дивизион по

продаже IT-услуг уже догнал компьютерное подразделение по выручке, при этом доходность услуг значительно выше. Следовательно, компью-

терный бизнес нужно продать, сфокусировавшись на программах.

Забавно, что всего за несколько дней до этого произошла обрат-

ная по смыслу сделка — Google объявил о покупке Motorola Mobility, подразделения концерна Motorola, отвечающего за выпуск мобильных

телефонов. На наших глазах один компьютерный гигант планировал

отказаться от производства компьютеров и сосредоточиться на сервисе, а другой, до этого не торговавший физическими устройствами, приоб-

ретал завод.

Правда, решение Апотекера настолько не понравились рынку и ак-

ционерам, что всего лишь через месяц, в конце сентября 2011 года, совет

директоров HP уволил Апотекера, назначив вместо него Мэг Уитмен.

Вскоре после назначения Уитмен объявила о новой продуктовой стра-

тегии. Но сам тот факт, что HP задумалась о закрытии своего ключевого

направления, а Google решила создавать что-то физически осязаемое, говорит, во-первых, о том, насколько важен вопрос продукта для лю-

бой компании, а во-вторых, о том, насколько ответ на него не очеви-

ден. Если компания много лет продавала печенье, моторное масло или

турбинные лопатки, это не означает, что и впредь она будет заниматься

именно этим.

Примеров тому много. Еще лет 10–15 назад считалось, что выпуск

внедорожников — удел относительно небольших нишевых компаний

Правильно заданные вопросы

87

или специальных подразделений автоконцернов. Однако сейчас крос-

соверы выпускаются под всеми марками, включая Peugeot и Bentley.

Американская компания Caterpillar выпускала экскаваторы и про-

чую тяжелую технику, а сейчас под маркой Cat можно купить обувь.

Компания «Магнит» много лет была продуктовым ритейлером, а недав-

но запустила сеть формата «дрогери» — небольшие магазины товаров

для гигиены, бытовой химии и парфюмерии.

Компания Apple с конца 90-х шла своим, нетипичным путем. Сна-

чала родился музыкальный сервис iTunes — программный продукт. За-

тем появился iPod — аппаратный носитель для музыки. Потом появился

iPhone — устройство для совершенно другого рынка, затем — iPad, в ко-