Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

совершенно разные бизнес-подразделения. Например, компании

холдинга «Гема» занимаются продажей автомобилей, прокатом

легковых машин, строительством и даже размещением рекламы в

московском метро. Но это — чрезвычайно рискованный путь. Вы-

ходить на новые рынки можно, только обладая хорошим знанием

этих рынков и компетенциями, способными обеспечить успех. Если

вашим корневым бизнесом всегда было производство салфеток, у

вас могут возникнуть трудности при выходе на рынок программного

обеспечения.

9. Вы можете оставить все как есть. В современном мире все меняется

очень быстро, и компании приходится постоянно меняться вслед за

ним. Однако перемены не являются самоцелью. Если ваши ключе-

вые товары или услуги продолжают приносить вам доход, а конку-

рентная среда пока не несет серьезных угроз, возможно, вам стоит

оставаться в выбранном русле, лишь точечно оптимизируя ассорти-

ментный ряд. Главное, чтобы это решение было основано на глубо-

ком и взвешенном анализе.

Выбор за вами. Главное, чтобы вы ясно понимали, что именно будет

ваша компания продавать клиентам в ближайшие три года. Разумеется, www.sapcons.ru

90 Глава

9

предвидеть ситуацию на три года вперед сложно (хотя в некоторых от-

раслях, например в автомобилестроении, по-другому никак), но страте-

гия — не конституция страны, ее можно и должно корректировать, как

только в этом возникает необходимость.

Итак, стратегический выбор продуктов осуществляется путем отве-

тов на следующие вопросы:

1. Какие продукты приносят нашей компании прибыль сейчас? Какие

приносят больше других?

2. Растет рентабельность этих продуктов или падает? Может, сегодня

доходность еще высокая, но признаки заката уже видны?

3. Сохранится ли высокая рентабельности в ближайшие три года?

4. Что угрожает рентабельности этих продуктов — конкуренты, изме-

нения спроса, китайские аналоги?

5. На какой стадии жизненного цикла находится продукт?

6. Что будет со спросом в ближайшие три года?

7. Как отреагируют конкуренты на изменения спроса?

8. Что будет с предложением?

9. Есть ли угроза появления товаров-субститутов, заменителей? На-

пример, смартфон — субститут для GPS-навигатора, планшет — для

ноутбука или ридера, интернет-магазин — для супермаркета и т. д.

Это важный вопрос, на котором мы подробнее остановимся чуть

ниже, часто российские компании его себе не задают.

10. Продукты, приносящие меньший доход, — что будет с ними? Вы-

растут ли спрос и рентабельность, или сократятся?

11. Может ли компания безболезненно отказаться от товаров и услуг, доходы от которых не растут или падают? Не повредит ли это другим

товарам? Это — очень важный вопрос, которому мы даже посвятим

отдельную главу.

12. Какие сопутствующие товары компания может продавать через су-

ществующие каналы сбыта?

13. Какие услуги может компания оказывать своим клиентам для по-

лучения дополнительного дохода — доставку, монтаж, послегаран-

тийное обслуживание?

14. Какие новые товары могут теоретически быть интересными ком-

пании?

15. Сможет ли компания продавать эти товары существующим клиен-

там, или нужно искать новых?

16. Сможет ли сбытовая система компании продавать эти товары

одновременно со старыми, или нужно создавать новый отдел

продаж ?

Правильно заданные вопросы

91

17. Почему мы думаем, что спрос на новые товары и их рентабельность

будут высокими в течение трех лет? Достаточно ли хорошо мы знаем

новый рынок, чтобы уверенно на него выходить?

18. Есть ли у компании компетенции для производства, логистики и

продажи этих товаров?

19. Хватит ли у компании ресурсов для запуска новых товаров — фи-

нансовых, производственных, складских, человеческих?

20. Какие знания и навыки нужно приобрести персоналу для запуска

новых товаров?

21. Стабильно ли работают поставщики по новым товарам? Стабилен

ли спрос?

22. Какова сезонность спроса? Подразумевают ли новые продукты

«мертвые сезоны», когда спрос резко падает?

23. Какую маркетинговую поддержку необходимо оказать новым про-

дуктам? Хватит ли у нас ресурсов для необходимой рекламной под-

держки?

24. Какова конкуренция на рынке новых продуктов, которые мы рас-

сматриваем?

25. Чем наши новые продукты будут уникальны? Чем они будут отли-

чаться от аналогов? Чем мы будем привлекать потребителей?

26. Можем ли мы использовать для новых продуктов старые бренды, или придется создавать новые?

Вы можете легко продолжить этот список сами. Главное — уловить

общую логику рассуждения. Кстати, из данных вопросов становится

понятно, почему любой компании нужен и важен маркетолог. Любая

компания работает на каком-либо рынке, и в ней должен быть кто-то, кто этот рынок детально изучает и анализирует. Но особенно это важно, если предприятие планирует выйти на новые, неизведанные рынки —

кто, кроме маркетолога, соберет и обобщит информацию?

Хотелось бы на одном из пунктов остановиться чуть подробнее.

В списке вопросов упоминается также жизненный цикл продукта: ЖЦП

(на тему ЖЦП написана масса прекрасной литературы, так что здесь

не имеет смысла долго обсуждать эту тему). Любой успешный продукт

проходит несколько стадий жизненного цикла: разработка, внедрение и

испытание, рост, зрелость и упадок. Никакой продукт не живет вечно.

Конечно, есть вечные вещи (например, кирпичи или соль), пользующи-