Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

тором слились воедино функции телефона и ноутбука. А уже в 2011 году

Apple представил iCloud — облачный сервис, то есть вновь программный

продукт.

В книге «Маркетинговые войны» Джек Траут прямо указывает, что

каждой автомобильной компании следует искать и находить собствен-

ную нишу, в которой компания могла бы стать безусловным и прочным

лидером. Однако книга была написана давно. На деле рынок двинулся в

противоположную сторону, и производители начали расширять продук-

товые линейки, стремясь выпускать автомобили всех типов и размеров.

Сегодня на дороге можно увидеть внедорожник с логотипом Peugeot и

Cadillac на радиаторной решетке, малолитражку от Mercedes и предста-

вительский Hyundai.

Вы можете купить стиральную машину LG, телевизор LG, мобиль-

ный телефон LG. Но вы не найдете на прилавке мобильный телефон от

Miele или Bosch. Зато автозапчасти Bosch продаются весьма успешно.

Компания Yamaha продает музыкальные инструменты, товары для голь-

фа, детали интерьера автомобилей, полупроводники и внедорожники.

А вот бизнес по выпуску товаров для стрельбы из лука был закрыт ею в

2002 году, хотя существовал с 1959 года.

Выбор продукта (напомню, под продуктом может пониматься и

услуга ) — самый важный с точки зрения стратегии. Удачный выбор мо-

жет обеспечить процветание на несколько лет, неудачный — разорить

предприятие. При этом выбор может принимать различные формы: 1. Вы можете просто расширять ассортимент. Когда прибыль от про-

дажи телефонов уменьшилась, сети салонов сотовой связи начали

продавать не только электронику, но и авиабилеты, страховые по-

лисы, музыкальные альбомы и т. д. Сети уже не воспринимались как

«места продаж телефонов». Большая, разветвленная, федеральная

сеть салонов стала рассматриваться как мощный канал по доставке

www.sapcons.ru

88 Глава

9

товаров потребителю. А уж каким именно будет этот товар — второй

вопрос.

Мало кто из независимых автодилеров торгует автомобилями толь-

ко одной марки. Даже те из них, что начинали с монобрендовой модели, рано или поздно включали в портфель автомобили других, не конкури-

рующих марок.

При этом расширение ассортимента не обязательно связано с ра-

дикальными шагами — вы можете просто ввести в линейку несколько

новых позиций или слегка модифицировать старые. Но в любом случае

это — стратегическое решение.

2. Вы можете сфокусироваться на какой-то одной нише из имеющих-

ся. Вы можете обнаружить, что некоторые направления или товар-

ные категории приносят мало дохода, а какие-то — много. В этом

случае вы можете решить сфокусироваться на доходных направле-

ниях, а остальные обеспечивать ресурсами по остаточному принци-

пу или вовсе закрыть. В сущности, решение HP о закрытии направ-

ления ноутбуков и планшетов — именно такого рода.

3. Вы можете обнаружить, что какой-то из видов деятельности, кото-

рые осуществляет ваша компания, больше востребован на рынке, чем другие. Например, вы можете производить товар, доставлять

его и монтировать. Но если производителей товара на рынке много, а осуществлять квалифицированный монтаж трудно из-за высоких

требований к персоналу (а у вас как раз такой персонал), вам может

прийти в голову, что вы больше заработаете на монтаже. А если до-

ставка получается у вас лучше всего (а с производством, наоборот, постоянные проблемы), может статься, что на доставке вы зарабо-

таете больше. Много лет назад компания Lockheed строила самоле-

ты и пыталась конкурировать с Boeing. Однако в какой-то момент

менеджеры компании поняли, что Boeing им не догнать, и сфоку-

сировались на специализированных поставках различной военной

техники — радаров, спутников, ракет, боеприпасов и т. д. В итоге в

2005 году компания стала, по данным Defence News, крупнейшей

в мире компанией военно-промышленного комплекса. То есть

Lockheed — уже давно не производитель самолетов, что отнюдь не

мешает этой фирме быть весьма успешной.

4. Вы можете заметить, что вашим клиентам нужно не столько ваше

оборудование, сколько технические решения по установке и эф-

фективному использованию оборудования, не обязательно ваше-

го. В этом случае вы можете превратиться из производственной

в сервисную компанию, а в вашем ассортименте могут появиться

Правильно заданные вопросы

89

товары сторонних производителей. Многие российские фирмы, в

90-х начинавшие с поставок компьютеров, в итоге переродились в

сервисные.

5. Вы можете уйти в другой ценовой сегмент. Например, если вы про-

давали только дешевую одежду, вы можете рискнуть и начать торго-

вать дорогой, с более высокой наценкой. Правда, при этом вы долж-

ны быть уверены, что у вас есть (или будут) покупатели на новый

товар.

6. Вы можете начать торговать сопутствующим товаром. Например, если вашим покупателям требуется не только плиточный клей, но

и все приспособления для наклейки плитки, эти приспособления

могут стать хорошим дополнением в вашем ассортименте.

7. Вы можете двинуться на соседние, близкие по смыслу и товару рын-

ки. Так, оконные компании часто расширяют бизнес за счет жалюзи

или натяжных потолков — клиентам нравится получать эти решения

в комплексе, в одной компании. Фирме, занимающейся установкой

ванн, может оказаться не так уж и трудно расширить ассортимент за

счет укладки теплых полов или плитки.

8. Вы можете полностью сменить профиль деятельности или дивер-

сифицироваться, занявшись совершенно новыми для себя про-

дуктами. В России довольно много корпораций, в которые входят