Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Шрифт:
еся постоянным спросом, однако они существенно модифицируются.
Технологии производства кирпичей меняются, соль выпускается с но-
выми добавками и т. д. Телефоны во всем мире выпускают более 100 лет, но посмотрите, как они за это время изменились.
www.sapcons.ru
92 Глава
9
На каждом этапе ЖЦП стратегия компании в отношении продукта
меняется. На этапах от разработки до роста
(в том числе в продвижение) и внимания. Во время этапа зрелости (а
многие маркетологи делят этот этап на несколько подэтапов) компания
возвращает свои инвестиции в продукт, не забывая, однако, следить, чтобы он оставался актуальным, — слегка его модернизирует и щедро
подпитывает рекламой. На этапе упадка компания старается выжать из
продукта максимум, так как скоро он «умрет» — либо уйдет с рынка, либо растеряет рентабельность. В это время и рекламная поддержка, и
модернизация прекращаются.
Очень важно, чтобы ваши маркетологи ясно определили этап ЖЦП, на котором находятся ваши товары. Ведь попытки включить в ассорти-
мент новые продукты, находящиеся в упадке, или попытки «реанимиро-
вать» нежизнеспособные продукты из вашей линейки обойдутся вашей
компании очень дорого.
Выводы
По итогам этой части стратегической работы вы должны четко отве-
тить для себя на вопрос — какой продукт или услуга (продуктовая линей-
ка или спектр услуг) будут для вас определяющими в ближайшие годы.
Иногда даже само понятие «продукт» вызывает вопрос: например, что
является продуктом для ресторана — блюда или услуги? Ведь если для
ресторана главным являются блюда, владельцам надо бросить все силы
на совершенствование кухни. Если услуга важнее блюд, приоритетным
становится обучение персонала и контроль за его работой. Между тем
это два совершенно разных стратегических решения, и управляющим
ресторанов, скорее всего, придется выбирать — попытки доводить до
совершенства два процесса одновременно мало кому удаются. Чтобы от-
ветить на этот вопрос, надо выяснить: ради чего ваш потребитель ходит
к вам? Что он на самом деле ценит больше — вкусную еду? Атмосферу?
Быстроту обслуживания? Вежливость официантов? Какие последствия
будет иметь ухудшение или улучшение качества блюд или сервиса?
Как вы уже, наверное, понимаете, ошибки в выборе ключевого про-
дукта обходятся дорого. Такими историями полны учебники по менедж-
менту, и на страницах этой книги их тоже будет немало. Некоторые из
этих историй происходят прямо у нас на глазах — обанкротилась фирма
Kodak, переживает непростые времена Nokia, несомненное лидерство
Apple на рынке смартфонов и планшетов под вопросом.
Новые продукты, казавшиеся такими привлекательными поначалу, могут истощить ресурсы компании, так и не принеся желаемых доходов.
Правильно заданные вопросы
93
И наоборот —
попытка постоянного усовершенствования старого про-дукта может отнять все силы, не принеся результатов. А порой случается
и такое — продукт-золушка, на который никто не делал ставок, вырыва-
ется в лидеры рынка.
Но, выбирая себе продукт на три года, помните об ограниченности
ресурсов — даже если другие рынки или товары сулят немалые доходы, у вас может не хватить средств, времени, людей и компетенций для их
освоения.
9.1.1. Товары-субституты
Хотелось бы сказать несколько слов о товарах-субститутах (или, по-русски, товарах-заменителях). Уж слишком часто предприниматели
пристально следят только за прямыми конкурентами, тогда как опас-
ность подстерегает их совершенно с другой стороны.
Рассмотрим примеры:
• Скоростные поезда «Сапсан» представляют угрозу авиасообщению
Москва — Петербург и Москва — Нижний. Поезда «Аэроэкспресс»
в Москве могут нанести ущерб компаниям, специализирующимся
на услугах такси в аэропорты.
• Смартфоны представляют угрозу для производителей многих элек-
тронных устройств — диктофонов, GPS-навигаторов, фотокамер, ноутбуков.
• Электронные книги вытесняют с рынка бумажные, новостные сай-
ты — печатные газеты и журналы.
• Интернет, дающий колоссальные возможности для покупок и до-
суга представляет угрозу для компаний, ведущих бизнес в «офф-
лайне».
• Телеконференции Skype несут в себе опасность для авиакомпа-
ний — ведь совещания теперь можно проводить удаленно. А много-
численные интернет-школы и вебинары угрожают рынку традици-
онного образования.
• Легальные сайты в Интернете, на которых вы можете посмотреть
сотни фильмов и сериалов, угрожают продажам DVD.
Это — только самые очевидные примеры. Смотреть на товары-суб-
ституты нужно максимально широко. Например, различные формы
отдыха, совершенно не похожие друг на друга, могут оказаться конку-
рентами. Скажем, кинотеатры в спальных районах часто являются по-
пулярным местом досуга. Но если неподалеку от кинотеатра появился
боулинг — совершенно, на первый взгляд, другая форма отдыха, — боу-
линг-клуб может стать конкурентом кинотеатру. Ведь время для досуга у
www.sapcons.ru
94 Глава
9
человека ограничено, и если он уже потратил его на боулинг, на кино его
уже может не хватить. Посмотрите вокруг — нет ли в окружающей сре-
де слабых признаков появления такого рода угрозы? Она может прийти
внезапно и с совершенно неожиданной стороны.
В сфере досуга товаров-субститутов особенно много. Ведь досуг
тесно связан с невосполнимым ресурсом — временем. У современного