Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

— Неужели? Я имею в виду, почему ты так в этом уверен?

— Одна из первых заповедей, которым меня научили при изучении философии бережливого производства в Winner, состоит в том, что даже небольшие улучшения приводят к значительным достижениям. Каждый проект, который мы доводим до конца, — пусть даже он и не кажется очень важным — обязательно приведет со временем к успеху бизне­са. Выгоды при внедрении LSS являются нарастающими — они могут и должны впоследствии складываться в большие цифры. И чем больше мы концентрируется на ценности для потребителей, тем лучше будут об­стоять дела в маркетинговой части нашей работы.

Вдохновленная услышанным, Эми протянула Уэйну руку, и он, ото­рвав свою правую руку от руля, приветственно хлопнул по ее открытой ладони. Так как для этого Уэйну пришлось немного сместиться вправо, его левая рука дернула руль, машина вильнула и съехала с полосы. Ребро бампера задело пластиковый строительный конус и подбросило его вы­соко вверх. Уэйн быстро выровнял машину, а Эми завороженно смотре­ла, как яркий конус улетает на обочину.

— Надеюсь, что это не было предзнаменованием, — пошутила она.

— Да ладно! — бодро сказал Уэйн. — Все в порядке. Думаю, что даже краска не повреждена. Нет, я имею в виду... Впрочем, не бери в голо­ву. И вообще, вот тебе еще одна хорошая новость. Чем больше времени я провожу в Хайборо, тем больше понимаю, что в операционном и адми­нистративном отделах компании работают настоящие профессионалы. Поэтому я, конечно, буду держать все под контролем, но, учитывая этот факт, смогу найти достаточно времени для того, чтобы сделать все, от­носящееся к LSS, правильным образом.

— Что значит «правильным образом»? — спросила Эми. — Как ты сам это понимаешь?

— Ну, если в общих чертах, я верю в то, о чем уже сказал: большое ко­личество правильно сделанных вещей позволяет добиться ощутимых из­менений в организационной культуре. К примеру, я всегда учу соотноше­нию «N, деленное на 10» своих внутренних клиентов в Winner.

— Что это такое?

— Все просто. «N, деленное на 10» означает, что если ты возьмешь ко­личество сотрудников и разделишь его на десять, то получишь количе­ство проектов в области бережливого производства и шести сигм, кото­рые должны быть завершены в течение одного календарного года.

Эми быстро посчитала в уме и пришла к выводу, что речь идет о доста­точно большом количестве проектов.

— А что ты имеешь в виду, говоря о проектах? — поинтересова­лась она.

— В моем понимании проект — это все, что продвигает вперед образ мысли, сопутствующий бережливому производству и шести сигмам. Это могут быть, в частности, презентации типа той, которую мы сегодня сделаем в Оуктоне, а затем и в Роквилле для сотрудников F&D. Кстати, я очень рад, что мы будем заниматься внедрением LSS в сервисной ор­ганизации, потому что эти принципы применимы и к услугам, и к про­изводству. Кроме презентаций можно использовать проекты по улучше­нию, мероприятия, которые я называю «миксом», где люди собираются вместе, чтобы поделиться своим опытом внедрения принципов береж­ливого производства. Короче говоря, речь идет обо всем, что способно посеять зерна бережливого производства и шести сигм в организацион­ном мышлении.

Эми кивнула:

— Да уж, это достаточно большое количество проектов.

— Совершенно верно. И я еще не сказал о тренингах, которые являют­ся немаловажным элементом процесса. Все эти мероприятия, конечно, весьма затратны, но нам необходимо иметь большое количество людей, обладающих навыками улучшения.

— Разумеется, — согласилась Эми.

— Обычно я говорю своим внутренним клиентам, что им нужно бо­роться за выстраивание правильного соотношения между зелеными и черными поясами. Надо, чтобы количество черных поясов составляло больше двух процентов от общего числа сотрудников. Разумеется, ква­лификация черных поясов выше, но необходимо иметь и достаточное ко­личество зеленых поясов для того, чтобы распространить бережливый способ работы на всю организацию.

Эми не была уверена, что ей нужны дальнейшие пояснения относи­тельно правильной пропорции черных и зеленых поясов в компании, поэтому задала другой вопрос, возникший у нее в процессе разговора:

— Ты сказал, что у тебя были внутренние клиенты?

— Совершенно верно. Последние десять или одиннадцать лет моей ра­боты в Winner полностью посвящены бережливому производству и шести сигмам. Я был корпоративным тренером по шести сигмам, затем изучил принципы бережливого производства и стал внутренним консультан­том по вопросам LSS. Компании в составе Winner платили мне за время и опыт, как любому другому консультанту, но по более низкой ставке. Так что у меня имелись свои клиенты, я проводил программы подготов­ки и так далее. В конце концов, я поднялся по карьерной лестнице и на­чал руководить внедрением LSS.

— Впечатляет. Но мне интересно еще кое-что. Как-то я просматривала твое досье и не очень поняла, что у тебя с опытом управления производ­ством? Когда ты этим занимался? — не унималась Эми.

— Это началось с Winner, — ответил Уэйн. — Меня приняли на работу в эту корпорацию сразу же после колледжа. Примерно год проработал инженером на заводе, а затем меня направили на краткосрочный тре­нинг, где я понемногу учился всему: закупкам, управлению запасами, производством, поддержанию деятельности, дистрибуции и так далее. Затем я занялся управлением качеством, и именно здесь почувствовал себя в своей тарелке, сначала с шестью сигмами, а затем и с бережливым производством. Моя последняя работа была полностью административ­ной — я координировал все программы и проекты по LSS всех компаний

в структуре Winner, и это стало слишком привычным. Между нами, я счастлив вернуться в реальный мир.

— Ага, понятно, но ты никогда не управлял производством?

— Скажем так, подобную должность я раньше не занимал, — уточнил Уэйн. — Но я имел дело с разными видами операционных вопросов. В ка­честве внутреннего консультанта я видел все и взаимодействовал со все­ми. Полагаю, что мы все должны расти, не так ли?

Эми почувствовала, что последний комментарий Уэйна обращен в том числе и к ней. В глубине души она признала, что Уэйн прав. Чем она зани­малась в течение всей своей карьеры помимо управления маркетингом и продажами? Однако Найджел и Питер, получившие довольно сильный пинок от важного клиента, выразили ей свое доверие. И дали в помощь Уэйна Риза. Хорошо, возможно, у него нет прямого опыта управления. Но если ему доверяли люди, находившиеся на вершине корпоративной иерархии, то как она могла с этим не согласиться?

—Да, ты прав, — кивнула Эми. — Нам всем нужно расти. И я, действи­тельно, очень воодушевлена тем, что будет происходить с нами в течение этого года.

Уэйн улыбнулся, как будто они заключили негласное соглашение. За­тем он выглянул в окно своего внедорожника, чтобы посмотреть, начали ли двигаться стоящие перед ними в пробке машины.

— Наконец-то поехали! — воскликнул он.

Чуть впереди оранжевые конусы уходили в сторону, обозначая окон­чание строительной зоны. Шоссе расширилось, и машины теперь могли ехать в два ряда.

— Похоже, мы опоздаем, — заволновалась Эми, глядя на часы.

— Черт бы побрал это строительство, — пробормотал Уэйн, перестра­иваясь в левый ряд. Он нажал на педаль газа до упора. — Попробуем на­верстать время. Надеюсь, меня не оштрафуют.

Немного позднее Мерфи Магуайер собрал всех руководителей подраз­делений завода в Оуктоне и еще раз отрепетировал с ними шаги сложно­го «танца», связанного с планированием дальнейшей работы. Уэйн Риз собирался проводить презентацию, посвященную LSS, для сотрудников, собравшихся в кафетерии. Всего планировалось провести две презента­ции — для работников дневной и ночной смены, однако такой график параллельно с необходимостью продолжать рабочий процесс требовал хитрого планирования.