Оракул с Уолл-стрит 4

Хатчинсон скептически хмыкнул:

— Стандартизация противоречит самой сути гостиничного бизнеса. Каждый отель уникален, на этом строится их репутация.

— В этом и заключается главное заблуждение современной гостиничной индустрии, — возразил я, раскладывая перед ними первую диаграмму. — Давайте посмотрим на статистику жалоб клиентов из ваших же отелей за последний год. Что мы видим? Непоследовательность в качестве обслуживания, непредсказуемость комфорта, отсутствие единых стандартов.

Колфилд внимательно изучил представленные цифры:

— Откуда у вас эта информация?

— Все имеется в открытых источниках, главное уметь ими пользоваться, — невозмутимо солгал я. На самом деле, информация была получена через неофициальные каналы, с помощью людей Мэддена. — Главная проблема в том, что деловой путешественник никогда не знает, что его ждет, даже оставаясь в пределах одной сети.

— И что вы предлагаете? — спросил Вандервуд.

Я достал следующую диаграмму:

— Создание единого стандарта для всей сети отелей. Одинаковые номера с одинаковой мебелью, одинаковое меню в ресторанах, одинаковый уровень сервиса от Нью-Йорка до Сан-Франциско. Путешественник будет точно знать, что его ждет, независимо от города.

— Абсурд! — воскликнул Хатчинсон. — Вы хотите превратить наши элегантные отели в фабрики гостеприимства?

— Я хочу превратить их в надежные, предсказуемые островки комфорта для путешественников, — парировал я. — Подумайте об этом с точки зрения клиента. Бизнесмен, который постоянно находится в разъездах, стремится минимизировать стресс и неопределенность. Если он знает, что в любом городе его ждет одинаково высокий уровень комфорта, он будет выбирать именно вашу сеть снова и снова.

Вандервуд задумчиво потер подбородок:

— Необычная концепция. Но стоимость такой трансформации будет колоссальной.

— Это не обязательно делать одномоментно, — я раскрыл финансовую часть презентации. — Предлагаю поэтапный подход. Начнем с пяти ключевых городов: Нью-Йорк, Бостон, Чикаго, Сан-Франциско и Вашингтон. Создадим прототип «нового стандарта», настроим систему, а затем постепенно распространим ее на остальные объекты.

Колфилд, скептически изучавший мои расчеты, внезапно поднял взгляд:

— Ваши прогнозы по увеличению загрузки кажутся оптимистичными.

— Они основаны на аналогичных примерах из других отраслей, где стандартизация привела к резкому повышению лояльности клиентов, — объяснил я, переходя к следующему пункту. — Но стандартизация номеров лишь верхушка айсберга. Настоящая революция заключается в создании единой системы бронирования.

Я развернул схему централизованной системы резервирования, прообраз компьютерных систем, которые появятся только спустя десятилетия.

— Представьте, — продолжал я, — клиент в Нью-Йорке может одним телефонным звонком забронировать номера в ваших отелях по всей стране на месяцы вперед. Все данные фиксируются в централизованном офисе бронирования. Никаких задержек, никаких ошибок с утерянными резервациями.

Это вызвало оживленную дискуссию. Хатчинсон высказал сомнения в практичности такого подхода, Колфилд задавал вопросы о стоимости внедрения, а Торнтон неожиданно заинтересовался возможностью разработать стандартизированный, но элегантный дизайн номеров.

— Существующая система телефонных коммутаторов не справится с таким объемом звонков, — заметил Хатчинсон.

— Потому мы и создадим специальную инфраструктуру, — пояснил я, представляя следующий элемент концепции. — Централизованный офис бронирования с выделенными телефонными линиями и системой передачи данных между центром и отелями. Технические возможности для этого уже существуют.

Постепенно атмосфера в комнате менялась. Скептицизм уступал место заинтересованности. Особенно когда я перешел к третьему элементу своей концепции.

— И наконец, программа лояльности для постоянных клиентов, — я продемонстрировал макет карточки «Vander Club». — Каждый раз, останавливаясь в нашем отеле, клиент получает баллы. Накопив определенное количество, он может обменять их на бесплатное проживание, повышение класса номера или другие привилегии.

— Нечто подобное используют некоторые авиакомпании, — задумчиво произнес Вандервуд. — Но никогда не слышал о таком в гостиничном бизнесе.

— Именно! Вы станете первопроходцами, — я взглянул ему прямо в глаза. — Представьте делового путешественника, который специально выбирает более длинный маршрут, чтобы остановиться именно в вашем отеле и накопить баллы для будущей поездки с семьей.

Вандервуд откинулся в кресле, обменявшись взглядами с коллегами. В его глазах я видел то, что ожидал увидеть, смесь сомнения и азарта, характерную для бизнесмена, столкнувшегося с потенциально прорывной идеей.

— Стоимость реализации всего этого…

— Окупится менее чем за три года, — я передал ему детальные финансовые расчеты. — При стандартизации вы также получите значительную экономию на закупках мебели, текстиля, оборудования. Оптовые заказы одинаковых предметов дадут скидки до тридцати процентов от текущих цен.

Обсуждение продолжалось еще час. Я отвечал на вопросы, парировал возражения, показывал дополнительные расчеты.

Постепенно идея захватила всех присутствующих. Даже Хатчинсон, изначально настроенный враждебно, теперь активно обсуждал детали внедрения единой системы бронирования для бостонских отелей.

— Должен признать, концепция интригует, — сказал, наконец, Вандервуд. — Но она требует значительных инвестиций и полной перестройки наших бизнес-процессов. К тому же, — он внимательно посмотрел на меня, — для реализации такого масштабного проекта понадобится человек с вашим особым видением.

Я понял намек.

— Я не планировал полное погружение в этот проект, — ответил я осторожно. — У меня множество других обязательств.

— Но без вашего участия… — начал Вандервуд.

— Я мог бы стать консультантом и миноритарным партнером, — предложил я. — Тридцать процентов в новой компании, которая будет создана специально для реализации этой концепции. Мой финансовый вклад составит триста тысяч долларов, остальные инвестиции на вас. При этом я берусь подобрать команду для внедрения и буду лично контролировать ключевые этапы.