Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

жен специальный приятель, кто скажет правду, как она

есть. И взаправду сделает это. Это становится в 100 раз

важнее после второго или третьего повышения!574 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

51. СОВЕРШЕНСТВО во всем, что мы делаем.

В моем небеспристрастном представлении, ценность

неустанного стремления к СОВЕРШЕНСТВУ буквально бес-

конечна. Моя Мантра: СОВЕРШЕНСТВО — это образ мыс-

лей непревзойденной силы.

Легендарный глава IBM Том Уотсон на вопрос о том,

сколько времени потребовалось компании, чтобы «стать

отличной», дал ясный ответ…

«Одна минута».

(Это было за несколько десятилетий до выхода книги

«Одноминутный менеджер» 1 .) В эту одну минуту вы да-

ете себе обещание, что никогда не будете делать ничего, кроме Совершенного, — это вариант Совершенства обще-

ства «Анонимные алкоголики». И, как у АА, «ответ» звучит

примерно так: всего за одно мгновение вы бросаете эту

привычку (благая весть), а затем, «день за днем» сохраня-

ете это состояние навсегда.

Однако существуют «системные подходы» к внедрению

в организацию различных форм «Совершенства». Пример

тому — так называемые программы качества «Шесть сигм»

(Six Sigma). Тем не менее эта «материя под названием “Со-

вершенство”» в конечном итоге определяется ни больше

ни меньше как личными качествами. Одна личность, одно

решение, одна минута: с этого момента никогда ничего,

кроме Совершенного. Совершенство, открытое стремление

к нему в добрые времена и особенно в трудные составляет

истинную, непреложную… Суть Стратегии.

1 Бланшар К., Лорбер Р. Одноминутный менеджер за работой. — Мн.: Попурри, 2002.След 575

НАШЕ КРЕДО / ТО, НАД ЧЕМ МЫ РАБОТАЕМ

Кредо компании Johnson & Johnson выдержало испытание временем, доказало свою прагматическую ценность (например, во время кризиса, вызванного выпуском лекарства «Тайленол») и подтвердило, что его

ценность гораздо дороже золота. Я попытался изложить кредо в соот-

ветствии с взглядами, включенными в Суть Стратегии, — получилось

слишком многословно, конечно, но, надеюсь, это наведет на размышления.

Мы предусмотрительны во всем, что делаем.

Мы умеем отлично слушать — как друг друга, так и всех членов нашей

большой семьи (продавцов, покупателей, общественность и т. д.).

Мы будем автоматически и инстинктивно произносить четыре слова

«А вы как думаете?» при ведении всех внутренних и внешних деловых

переговоров; более того, «А вы как думаете?» будет предшествовать

разъяснению нашей собственной точки зрения в 99 из 100 случаев.

Мы твердо нацелены — и в значительной степени оцениваем свой

успех с учетом этого фактора — на стремление к максимальному раз-

витию каждого из наших сотрудников.

Мы будем «в восторге» от своих менеджеров только в том случае, если они удивят всех подчиненных достигнутым уровнем их личностного

и профессионального роста.

Мы отдаем себе ясный отчет в том, что рассматриваем лидерство

на каждом уровне как священное доверие — и что лидеры действительно

служат своим сотрудникам подобно опытным преподавателям, которые

служат своим ученикам и несут ответственность за их жизнь и развитие.

Мы верим в «перевернутую организационную схему» — когда «ли-

деры» оказываются на «дне» обратной пирамиды.

Мы создадим программы поощрения лидеров с таким расчетом, что измеряемый успех в развитии сотрудников будет цениться так же

высоко, как успех в продажах.

Мы будем лидировать в научных исследованиях по каждому аспекту

нашего бизнеса — и мы будем работать преимущественно с теми про-

давцами, которые тоже проявляют фанатизм в научных исследованиях, 576 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

и стремиться привлекать к сотрудничеству ряд ключевых клиентов, ко-

торые проявят желание играть на грани фола и стать нашими сораз-

работчиками.

Мы поставим себе целью, чтобы наши обязательства перед клиентом

стали приключениями за гранью зоны комфорта, или, выражаясь не столь

устрашающими словами, приключениями в стремлении к росту — мы

поставим себе целью создавать добавочную стоимость новаторскими

путями и тем самым удивлять наших клиентов и приумножать их число, а также удивляться самим.

Мы будем говорить три слова «Попробуйте это! Сейчас!» почти так же

часто, как «А вы что думаете?» Мы боготворим экспериментальный ме-

тод и полагаем, что успех в основном соотносится с числом попыток

создать новое.

Мы искренне признаем ценность аналитической работы, но еще боль-

ше верим в пословицу «Не по словам судят, а по делам».

Мы «поощряем» и «празднуем» неудачи; иначе говоря, мы призна-

ем, что близкая-к-религиозной преданность принципу «Попробуйте это!

Сейчас!» обрекает нас на неудачи, которые составляют неотъемлемую

часть попыток создать новое.

Мы даже будем косо смотреть на тех, чья деловая репутация вообще

не подпорчена неудачами или их было мало, — такая незапятнанная

репутация говорит о нежелании бросать вызов неизвестному.

Все мы, с учетом нескольких последних пунктов, будем считать себя

исследователями-авантюристами, стремящимися к индивидуальному

и коллективному росту путем активного балансирования на грани; мы

безгранично верим, что наши клиенты извлекут огромную пользу от на-

шей ориентации на постоянное, неустанное исследование.

Мы будем поощрять беспрестанные, шумные разногласия, но мы

категорически не потерпим выражение несогласия в форме личных

выпадов.

Мы сведем «непроизводительные издержки» к нулю — каждый «от-

дел» должен стремиться стать лучшим в этой области и, следовательно, полноценным вкладчиком в наши совместные усилия получать добав-