Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Шрифт:
клерком или кем-нибудь в этом роде. Зато женщины, которых
я принимал на работу, с удовольствием делали то, чего сторо-
нились мужчины. Женщины охотно вкладывали душу и сердце
в развитие обширной сети связей и контактов в организации Налаживание связей 223
клиента среди работников двумя, тремя или четырьмя уровнями
“ниже”; “ниже”… на том уровне, где фактически и принимается
решение — покупать или нет!»
Короче говоря, конечный итог — для обоих полов — в моем
определении таков:
Колоссальная
Забудьте про «заискивание перед начальством» — у этой
стратегии мало шансов на успех. Хотите удачно вложить свое
время — вложите его в «снисхождение» [«хождение вниз»], если
перефразировать слова бессмертного грабителя Вилли Сат-
тона в ответ на вопрос, почему он предпочитает грабить банки: «Именно там [по-английски: down there — там внизу] водятся
денежки». (О да, причем всегда.) Помимо очевидного факта, что «там внизу» фактически и делаются дела, люди двумя уров-
нями «ниже» [«ниже» всегда в кавычках — здесь мы вос-
певаем «“ниже” как реальное “выше”»] обычно бывают
сражены тем, что вы уделяете им время и внимание, — все мы
страстно желаем, чтобы нас воспринимали серьезно. Итак, сле-
дующее (после упорного труда), что вам предстоит усвоить, —это стремление во что бы то ни стало организовать сеть личных
связей внутри организации заказчика, причем этот круг зна-
комств, как правило, существует достаточно долго; непостоян-
ство не особенно распространено «там, внизу».
Снисходите ради успеха!!!
(Вы читали об этом в начале.)
(Как и везде в книге, суть не в том, что это «борьба без правил»
или «хорошая идея». Речь идет о хорошо продуманной схеме, фак-
тически об «образе жизни» и никак не меньше — об осмысленной 224 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
систематической работе с целью внедрения в ряды рабочего
класса компании-клиента и развития сети контактов с ре-
альными организаторами сделок!)
(NB: альтернативная формулировка «Снисходите ради успеха»: «Успех зависит не от “знакомых наверху” — он зависит от “зна-
комых внизу”».)
СПУСТИТЬСЯ ВНИЗ… ЧТОБЫ ВЗОЙТИ
НА КАПИТОЛИЙСКИЙ ХОЛМ
Мой личный прорыв в этом направлении произошел более 30 лет тому
назад, когда я работал в Белом доме (или вблизи оного), где занимался
проблемой злоупотребления наркотиками. Мне нужна была поддержка
со стороны конгрессменов — но, как ни крути, я был всего лишь младшим
референтом, хоть и при правительстве США. К счастью, мудрый приятель
дал мне бесценный «капитолийский» совет: «Весь секрет не в том, чтобы
приблизиться к конгрессмену — на это у тебя шансы очень, очень малы.
Весь секрет в том, чтобы найти и добиться расположения молодого по-
мощника по вопросам законодательства, который и будет заниматься
твоим вопросом».
Я так и сделал!
С азартом!
И
черт побери, результат превзошел все ожидания. (Я все еще с удо-вольствием вспоминаю, как мой босс однажды сказал: «Создается впечат-
ление, что на тебя работает конгрессмен [председатель подкомитета]!») Налаживание связей 225
64. Формула успеха:
C (I) > C (E)
Эта идея вошла в мою жизнь во время разговора с ребятами
из отдела продаж компании GE Energy . (В основном они продают
крупные системы, часто государственным заказчикам из раз-
вивающихся стран.) Я давно придерживаюсь мнения, что круг
знакомств внутри собственной компании так же важен, как зна-
комства с внешними заказчиками, которые платят по счетам.
Возможно, это не всеобщая истина, но при беседе с приятелями
из GE меня поразило, что во многих случаях… наши Внутрен-
ние Заказчики / «C (I)» 1 фактически… гораздо важнее… наших
Внешних Заказчиков / «C (E) 2 ».
Еще раз:
C (I) > C (E) (Внутренние Заказчики важнее Внешних Заказ-
чиков.)
В этом случае, чтобы расположить к себе Внешних Заказ-
чиков… продавцам систем компании GE обычно нужно, чтобы
множество посвященных лиц «изнутри» — среди них инженеры, сотрудники отдела логистики, юристы и важнейшая («да»
или «нет») группа по оценке риска — уделили им «недоб рую
долю» (по словам информанта из GE) своего времени.
Множество людей в GE продают множество всякой всячины —и нуждаются… причем, вчера… в немереном количестве По-
мощи Изнутри, которая съедает так много времени. Это озна-
чает, что я (продавец) хочу быть… в начале или очень близко
1 Internal Customers / C (I) (англ.) — внутренние заказчики. — Прим. ред.
2 External Customers / C (E) (англ.) — внешние заказчики. — Прим. ред.226 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
к началу очереди… за временем и вниманием задерганных оцен-
щиков риска; кроме того, я хочу стоять во главе очереди к инже-
нерам, потому что они модифицируют продукт в соответствии
с требованиями заказчика…
Получается, что мой полный набор «отношений [с заказчи-
ками] внутри своей компании» вполне может оказаться — веро-
ятнее всего, окажется важнее — даже намного важнее — «от-
ношений [с заказчиками] вне компании».
Уже зная о тактике GE, я однажды в разговоре с суперуспеш-
ной дамой, торговым агентом по продаже телекоммуникацион-
ных систем одной испанской фирмы, сказал: «Ваша проблема
заключается в том [ведь не «возможно», а прямо-таки «заклю-
чается» — какая самонадеянность с моей стороны], что вы слиш-
ком много времени тратите на своих [внешних, платящих вам]
заказчиков». Она посмотрела на меня, как на ненормального, но потом у нас завязалась весьма полезная дискуссия о «заказ-