Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Шрифт:
чиках» (под которыми, как правило, подразумевались внешние
заказчики) и «заказчиках» (типа внутренних). К ее досаде, ко-
торая в первую очередь и спровоцировала вопрос, зачастую за-
каз для внешних клиентов выполнялся после обещанной даты
установки системы — и все из-за того, что инженеры из ее фирмы
постоянно не успевали настроить систему в обещанные сроки.
Тогда я настоятельно порекомендовал ей уделять больше вре-
мени работе с инженерами, завязав личные связи внутри соб-
ственного
могло бы стоить нескольких проигранных очков в ближайшей
перспективе — но «гарантировало» бы (еще одно самонадеян-
ное заявление!) выигрыш в средней и ближайшей перспективе.
Возможности применения этой идеи выходят далеко за рамки
компании GE с ее огромными объемами продаж или испанской
телекоммуникационной компании. Если говорить обо мне, Налаживание связей 227
то в прошлом, когда я работал консультантом отдела «Связь
с клиентами» в McKinsey , мне, бывало, нужна была «недобрая»
доля — причем сию же минуту — внимания нашего отдела гра-
фического оформления, когда предстояло срочно подготовить
внезапно свалившуюся на мою голову презентацию. Младшему
торговому агенту понадобится недобрая доля времени сотруд-
ников юридического отдела при подготовке контракта среднего
объема. Давным-давно, когда я служил в Белом доме, мне нужно
было, чтобы различные лица клали мою докладную записку го-
сударственному секретарю (и т. д.) в обход бесконечно длинной
очереди людей, намно-о-о-го выше меня по должности.
Критический вопрос: Что… конкретно (измерьте
это!!!)… вы сделали недавно (за последние 36 часов!)
для наиважнейшего «портфеля»… внутренних заказчи-
ков????????????
(Например: когда вы последний раз приглашали C (I) на обед
или ужин? Или приносили цветы сотрудницам из юридиче-
ского отдела после пусть и самого малого одолжения с их сто-
роны?)
Повторяю:
Измеряйте это!
Следите за этим!
Сделайте это навязчивой идеей!
К-а-ж-д-ы-й* (!!!) день.
(*Каждый = Пусть Ни Один День Не Пройдет Без Знака Вни-
мания Внутреннему Заказчику.)
Таковых можно набрать добрую сотню. Вот лишь некоторые
из них.228 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
1. Держите своих внутренних заказчиков в курсе «сверх
меры» — воспользуйтесь Twitter, электронной почтой или сред-
ствами мгновенного обмена информацией, чтобы сообщить им
о тривиальном или не-таком-уж-тривиальном в вашей работе
с внешними заказчиками. Сделайте все возможное, чтобы вклю-
чить их в команду как «осведомленных» инсайдеров, — мы все
обожаем быть «инсайдерами»!
2. Дайте своим внутренним заказчикам возможность встре-
титься «лицом к лицу» с вашими внешними заказчиками — это
также играет роль мегасоучастия!
3. Если вы Большая
Шишка, запланируйте собрание-прием«в честь продажи» для внутренних главных исполнителей — на-
пример, тех сотрудников из отделов логистики, а также техниче-
ского и финансового, которые обеспечили прохождение гигант-
ской сделки как по маслу и творили чудеса при послепродажном
обслуживании ключевых клиентов.
4. Все мы (ну, большинство из нас) обожаем ручки, значки
и (в моем случае) бейсбольные кепки. После крупной сделки
или вовремя выполненной поставки раздайте эти ручки, значки
и кепки в честь достигнутых успехов внутренним участникам —в немереном количестве.
5. С одной стороны, нам, работающим с клиентами, нужно по-
стоянно «держать под контролем» внутренних заказчиков. С дру-
гой стороны, мы хотим, чтобы наши внутренние заказчики не-
посредственно переживали за выполнение обязательств перед
внешними заказчиками — если мы действительно умны, то бу-
дем помогать нашим Внутренним Заказчикам; например, в тех-
ническом отделе поможем наладить их прямые контакты с со-
трудниками технического отдела внешнего заказчика — в конце
концов, это не что иное, как расширение сети связей в ширину
и глубину.
6. И т. д.
7. И т. п.Налаживание связей 229
ИГРА С ЛИГОЙ «ЮНИОРОВ»
Всему этому меня научил Уолт.
У моего ровесника Уолта Минника была головокружительная карьера
в частном секторе. Но, вместо того чтобы уйти на пенсию, он в 66 лет, имея малые шансы на успех, выставил свою кандидатуру на выборы
в конгресс от штата Айдахо… и победил.
Я работал под началом (молодого) Уолта в Белом доме 30 с лишним
лет тому назад. Казалось, что этот парень держал под контролем пол-
Вашингтона! По моему убеждению, основная причина крылась в его
неизменном внимании к… Младшим (!!!)… Внутренним Заказчи-
кам. В конце своей шестидневной недели, часов этак в семь вечера, Уолт уединялся в своем кабинете и писал по 10–15 благодарственных
писем. Они редко предназначались Большим Шишкам — скорее, младшему секретарю г-на Шишки, который вопреки всему сумел вы-
делить Уолту десять минут для аудиенции с г-ном Шишкой. Урок Уолта
возымел действие. Своей фанатической приверженностью этому прави-
лу за последние 30 лет я в значительной степени обязан теперешнему
конгрессмену Миннику.
65. Какого уровня
вы достигли
во «внутренней игре»?
Дано: общение между специалистами разных групп пред-
ставляет собой проблему, которую справедливо можно назвать
предпринимательской «проблемой № 1». (Ой… я, наверное, го-
ворю об этом уже 26-й раз — а мы еще только в середине книги.) Решение (еще одна из его частей): всем отделам кадров