Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

простой ра-ди-каль-ной решимости… и… высокого чув-

ства ответственности.)

(Специалистов в больнице это действительно тревожит —

практически каждого, будь то женщина или мужчина. Но, со-

гласно генералу Чэпмену и Уинстону Черчиллю , этого мало; вы

должны добиться необходимых результатов.)

77. Капитан «День» и капитан

«Ночь»: повесть о двух

перебросках. И два совета

В 1966 г. я был лейтенантом ВМС США и служил в военно-

морском строительном батальоне (нас называли «морские

пчелки») во Вьетнаме, в Дананге. Согласно режиму службы

в строительном батальоне ВМС, я был переброшен в Дананг

на девять месяцев, затем три месяца провел дома и вернулся

дослуживать остальные девять месяцев. Оба раза мне повезло Действие 273

с командирами (не иначе как дело рук доброй феи у меня за спи-

ной), хотя были они совершенно разными; и даже сейчас, спустя

44 года, я продолжаю ощущать то огромное влияние, которое

они оба оказали на формирование моего мировоззрения. (Очень

близко к понятию «все-что-вам-нужно-знать».)

Я по сей день называю их «День» и «Ночь». «День» — это мой

первый командир Дик Андерсон (КАПИТАН Андерсон!). Наша

работа заключалась в строительстве разной ерунды — дорог, мостов, лагерей, огневых позиций и т. д. — в основном для Кор-

пуса морской пехоты США. Метод капитана Анди можно было

свести к трем словам, которые впоследствии были увековечены

в девизе фирмы Nike , а именно: «Просто сделай это». Или, если

уточнить для нашего случая: «Просто построй эту прокля-

тую штуку — и как можно быстрее». Он ясно дал понять

всем младшим офицерам, включая меня, что мы все должны

делать то, что, черт побери, нам велят наши главные старшины.

(Это были старшие из нижних чинов, для которых мы теорети-

чески были жизненно важными начальниками, — что же каса-

ется нашего командира, то тут все было как раз наоборот.) Пре-

жде всего, капитан Анди не желал слушать никаких отговорок: муссонные дожди, которые сделали все дороги непроходимыми, видите ли, были нашей проблемой, а не деянием Господа. «Как, вы строите только в солнечную погоду, мистер Питерс?»

(Типичный андерсонизм.) В ретроспективе понимаешь, что ка-

питан Анди давал нам до нелепости много свободы — и ждал

от нас, что мы не ударим в грязь лицом. А уж если задавал нам

жару, что было нередко, то это всегда заканчивалось улыбкой

на его обветренном лице: «Ты справишься с этим, Том, я уверен».

В итоге мы делали много работы, причем хорошо и быстро.

Переброска № 2 свела меня с капитаном «Ночь», имя которого

не будет названо (ну как Волдеморт). У него был совершенно дру-

гой стиль «лидерства». Такой стиль часто называют «по уставу».

Он был ярым сторонником соблюдения формальностей. Осуж-

дал мое неофициальное членство в офицерском клубе, куда 274 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

приглашали только офицеров, и считал его неуместным. По-

рой мне казалось, и до сих пор кажется, что его больше

интересовали написанные без ошибок отчеты о неза-

вершенных работах, чем построенные в тяжких муках

объекты по наскоро подготовленной документации. Это

было паршивое время как для меня, так и для остальных млад-

ших офицеров, а список работ, которые мы выполнили для за-

казчиков, не стоил и фунта стерлингов. Квинтэссенцией этого

периода в мой жизни был момент, когда меня вызвали в каби-

нет командира и прочитали лекцию о разнице между «ощути-

мый» и «осязаемый» в подготовленном мной донесении, кото-

рое было направлено по командной инстанции, — до сего дня, спустя 44 года, я не имею понятия, в чем разница между этими

словами. Но я, черт побери, хорошо знаю разницу между

«днем» и «ночью»!

ДВУХШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО

ДЛЯ АКТИВНЫХ ДЕЯТЕЛЕЙ

В основу книги «В поисках совершенства» легли «восемь основных

принципов». Почетное место… № 1… занял принцип: «Ориентация

на активные действия». После трех лет исследовательской рабо-

ты мы с Бобом Уотерманом пришли к заключению, что именно склонность

к «экспериментированию» — в противовес «обсуждению до потери со-

знания» — является важнейшим свойством успешных (СОВЕРШЕННЫХ) компаний. По мере все возрастающего ужесточения конкуренции обо-

снованность этого вывода, на мой взгляд, стала еще более очевидной.

Как же внедрить этот принцип? «Ориентация на активные дей-

ствия» — это нацеленность, а не программа и не стратегия. Поэтому здесь

не годится 10-шаговое руководство по внедрению. Но я бы предложил

двухшаговое.

Шаг первый: знаю, что вы слышали-читали об этом 100 раз. Вот

вам № 101. Ганди: «Вы сами должны стать той переменой, Действие 275

которую хотите видеть в мире». Вы хотите создать «наце-

ленность на активные действия» в своем ИС-подразделении из шести

человек. Будьте или станьте г-ном / г-жой Бешеная Энергия. На собрании

озвучивается идея, которая кажется перспективной, — вы тут же даете

добро на небольшие начальные инвестиции и через неделю просите

дать отчет о ходе «выполнения работ».

Шаг второй: л-ю-б-о-й, кто делает л-ю-б-о-е дело быстро, полу чает признание, которого можно только желать…

СРАЗУ ЖЕ. Упомянутое признание становится еженедельным ритуалом; может быть, это будет присвоение звания… «Лучший Активный

Деятель Недели»?

Попробуйте это.

(В этом-то вся соль, так ведь?)

78. Если хотите найти нефть,

бурите скважины

Есть генерал Чэпмен.

Есть г-н Черчилль .

Есть капитан ДЕНЬ.

Есть капитан НОЧЬ.

И…

Шагая по бегущей дорожке однажды утром (я ненавижу бе-

гущие дорожки, но на улице было –20 °С), я поймал уставшим